Články

Přidejme hodnotu svým procesům

27. 11. 2017 - Ing. Jaroslav Dlabač, Ph.D.

Přidaná hodnota je v podnikové sféře velmi frekventovaným a často skloňovaným pojmem. Cílem každého podnikatele je bezesporu docílit co nejvyšší přidané hodnoty a neustále pracovat na jejím systematickém zvyšování. V první řadě je však třeba si uvědomit, co je pro nás onou přidanou hodnotou.

Existuje celá řada možností, jak vlastně přidanou hodnotu vnímat.

Ekonomické vnímání přidané hodnoty

Z globálního celopodnikového pohledu můžeme přidanou hodnotu vnímat jako jakýsi ekonomický parametr, který je klíčový z pohledu finančního řízení společnosti. Tady přidanou hodnotu obecně charakterizujeme jako v penězích ocenitelné úsilí, které podnikatel přidal v rámci svých vlastních podnikových možností (tj. interně) k externě nakoupeným vstupům od dodavatelů. Přidaná hodnota tak tedy znázorňuje vztah mezi tržbami a náklady na pořízení jednotlivých vstupů od externích dodavatelů. Nejpreferovanějším způsobem, jak mohou vlastníci tuto přidanou hodnotu změřit, je pomocí ukazatele EVA („Economic Value Added"), tedy tzv. ekonomické přidané hodnoty. Představuje rozdíl mezi čistým provozním ziskem (NOPAT) a celkovými náklady na vlastní a cizí kapitál (C x WACC). Vzorcem můžeme tedy vyjádřit tento hodnotový ukazatel následovně:

EVA = NOPAT – (C x WACC)

Další možnost přináší vyjádření pomocí ukazatele MVA („Market Value Added"), který charakterizuje tržní přidanou hodnotu podniku. Ta je dána rozdílem tržní hodnoty podniku a do něj investovaného kapitálu. Tento ukazatel bývá často používán jako nástroj pro hodnocení schopnosti managementu. Ukazuje, jak management dokáže vytvářet novou hodnotu pro vlastníky.

Nyní se ve vnímání přidané hodnoty posuneme o pomyslný stupínek níže, tedy od pojetí celopodnikového na úroveň jednotlivých oddělení, případně samotných procesů. Pokud budeme tedy ekonomicky vnímat přidanou hodnotu jako vztah mezi tržbami a náklady, zjistíme, že máme pouze 2 možnosti, jak ekonomickou přidanou hodnotu zvýšit.

První vede přes zvýšení tržeb. Musíme tedy být schopni nabídnout zákazníkovi unikátní produkt, který má pro něj vysokou přidanou hodnotu. V tomto ohledu je bezesporu obrovskou výhodou, pokud je naším zákazníkem finální spotřebitel. Zde je možné přidanou hodnotu násobně zvýšit již v procesu designu, díky inovativním funkcím a řešení, doplňkovými službami či servisem. Díky této zvýšené přidané hodnotě je zákazník ochoten zaplatit mnohonásobně vyšší cenu. Velmi výstižně to popisuje prof. Zelený na tzv. „Úsměvné křivce" (obr. 1), jejíž úsměv se nám rychle mění ve výsměch. Přidaná hodnota uprostřed hodnotového procesu je stále nižší (jako montážní práce), zatímco na obou jeho okrajích roste. To je důvod, proč si zahraniční podniky „drží" oba okraje, ale rády vyčleňují jeho komoditní střed. Silné, tzv. outsourcující ekonomiky, jako je z našeho nejbližšího okolí např. Německo, Rakousko, Švýcarsko, si „doma" drží procesy s vysokou přidanou hodnotou a ty s nízkou vyčleňují (přepouští). To je mimo jiné jeden z důvodů, proč si mohou dovolit vyplácet svým zaměstnancům mnohonásobně vyšší mzdy.

Úsměvná křivka přidané hodnoty

Obr. 1 Úsměvná křivka přidané hodnoty [1]

Převážná část českých podniků je však většinou subdodavatelem komponentů či dílů. Prof. Zelený tento jev obecně charakterizuje jako „outsourcing" české ekonomiky. V takovém případě je prostor pro zvýšení přidané hodnoty finálnímu zákazníkovi skutečně minimální. Nezbývá tedy než se vydat druhou cestou, která vede přes maximalizaci přidané hodnoty ve svých výrobních i podpůrných procesech. Přidaná hodnota těchto výrobních, nebo spíše montážních procesů však bývá velmi malá a bavíme se o nepřímém zvyšování výsledné přidané hodnoty přes redukci nákladů. Určitě však nemůžeme říci, že zde není prostor ke zlepšování a že bychom se touto oblastí neměli zabývat. Ba naopak, mnohdy pro nás představuje jedinou formu „obrany" před přesunem dále směrem na východ nebo jiných nákladově příznivějších zemí.

„Inženýrské" vnímání přidané hodnoty

Pojďme se tedy nyní detailněji zabývat přidanou hodnotou samotné výroby, případně souvisejících servisních procesů (jako údržba, logistika, kvalita...), které má ve svých rukou každý z nás. Z ekonomického pohledu jsme pojem přidaná hodnota již definovali. Jak se ale na přidanou hodnotu dívat očima průmyslového inženýra? Z tohoto pohledu bychom měli přidanou hodnotu vnímat jako soubor všech činností, které vedou k fyzické změně struktury, tvaru nebo složení výsledného produktu.

V případě, že chceme realizovat jakékoliv zlepšení, je vždy třeba nejprve objektivně popsat (zanalyzovat) současný stav. A nejinak je tomu i u přidané hodnoty výrobních procesů. V první fázi je tedy nezbytné podívat se na strukturu činností probíhajících na daném pracovišti, strukturu činností jednotlivých pracovníků. Během vstupních analýz, které u našich zákazníků realizujeme, používáme pro činnosti 3 základní kategorie:

  • Přidaná hodnota: jedná se o fyzické změny produktu, činnosti, které je zákazník ochoten jako hodnotu uznat a zaplatit.
    • Tyto typy činností se snažíme následně optimalizovat, například změnou technologie.
  • Nepřidaná hodnota: činnosti, které sice hodnotu nepřidávají, zákazník za ně většinou není ochoten platit, ale v současných technologických podmínkách je nedokážeme zcela eliminovat. Může se jednat např. o přestavbu strojního zařízení.
    • Tyto činnosti bychom se měli snažit v maximální míře redukovat, víme však, že je za stávajících podmínek zcela neodstraníme.
  • Plýtvání: činnosti, za které zákazník není ochoten zaplatit a z pohledu technologie se vůbec nic nestane, pokud je zcela odbouráme.
    • Tyto činnosti bychom se měli snažit zcela eliminovat. Může se jednat například o zbytečnou manipulaci, čekání, zbytečnou chůzi apod.

Obecné schéma rozdělení činností znázorňuje obrázek 2.

Rozdělení činností z pohledu přidané hodnoty

Obr. 2 Rozdělení činností z pohledu přidané hodnoty

Již samotná definice jednotlivých činností a jejich kategorizace je prvotním krokem následného zlepšení. Nutí nás detailně se nad všemi činnostmi zamýšlet a ani vlastní rozdělení činností nebývá úplně jednoduché. Zdánlivě nejjednodušší je to ve výrobním procesu. Z praktického hlediska (pro potřeby následného snímkování) se vždy snažíme, abychom dodrželi celkový počet max. 15 činností. Je to především z důvodu přehlednosti při měření, které probíhá formou specializované aplikace v tabletu, i následného dalšího vyhodnocování. Mezi činnosti přidávající hodnotu bývají zpravidla zařazeny činnosti bezprostředně související se samotnou montážní operací či obsluhou stroje (linky). Může se tedy jednat o montáž, předmontáž, broušení, obsluhu strojního zařízení apod. Mezi nepřidanou hodnotu bývá zařazena dokumentace, kontrolní činnosti, přestavby a přípravy, úklid apod. Jako plýtvání můžeme označit čekání, pohyb mimo pracoviště, chyby či jiné nestandardní činnosti. Příklad rozdělení činností pro montážního pracovníka spolu se základním grafickým znázorněním můžete vidět na obrázku 3. Z grafů je patrné, že i přesto, že využití pracovníka je 80 %, přidaná hodnota jeho činností je pouze 33 %.

                                          Příklady členění činností  Příklady členění činností  Příklady členění činností

Obr. 3 Rozdělení činností pro montážního pracovníka

O něco složitější je situace u tzv. podpůrných a servisních procesů. Pokud bychom se dívali na procesy jako je logistika, údržba, kontrola v laboratořích apod. z globálního, celofiremního pohledu, musíme říci, že se zcela jednoznačně jedná o procesy nepřidávající hodnotu. V tomto případě si ale svým způsobem sami zavíráme dveře před možnostmi dalšího zlepšování. I u těchto procesů bychom se měli snažit hledat přidanou hodnotu z pohledu zákazníka. Tentokrát zákazníka interního, kterým bude nejčastěji výroba nebo její oddělení, konkrétní pracoviště, linka apod. Příkladem tohoto přístupu může být členění činností, zobrazené na obr. 4. První ukázka zachycuje rozdělení činností údržby, ve druhém případě se jedná o kontrolní úkony a zkoušky prováděné v oddělení laboratoří.

                                    Dělení činností  Dělení činností

Obr. 4 Příklady členění činností

Měření přidané hodnoty

Co neměřím, to neřídím – nebo také co neměřím, to nezlepšuji. Známé a obecně velmi pravdivé tvrzení. Z pohledu přidané hodnoty však musím říci, že možná úplně neplatí. Ve své praxi se totiž příliš často nesetkáváme s firmami, které by nějak cíleně měřily přidanou hodnotu svých procesů a kde by přidaná hodnota patřila mezi klíčové KPIs.

Výjimku snad tvoří pouze její ekonomické pojetí, kde jsou tyto ukazatele na úrovni vedení sledovány. Jak již bylo zmíněno výše, z ekonomického pohledu je možno měřit přidanou hodnotu vyjádřenou ukazatelem EVA („Economic Value Added") nebo tržní přidanou hodnotu, kterou charakterizuje ukazatel MVA („Market Value Added"). Pokud se přesuneme z celopodnikové úrovně na úroveň výroby, je možno pro vyjádření přidané hodnoty využít metodiku VSM (Value Stream Mapping). VSM mapa je vztažena vždy k vybranému produktu a přináší nám tak komplexní pohled na všechny výrobní i nevýrobní procesy s tím spojené. Výstupem je potom tzv. VA index, tedy index přidané hodnoty, který je procentuálním vyjádřením mezi celkovou průběžnou dobou a operacemi přidávajícími hodnotu. Je třeba však poznamenat, že hodnota indexu v praxi nebývá příliš často striktně sledována a brána jako klíčový ukazatel. Celý Value Stream Mapping je spíše vnímán jako velmi efektivní nástroj pro zmapování celého procesu a identifikaci úzkých míst a stěžejních oblastí dalšího zlepšování. Nejvyšší úroveň detailu přináší pohled na přidanou hodnotu samotných pracovníků. Asi jediný možný způsob měření vede přes snímky pracovního dne. Tedy nepřetržité sledování a záznam veškerých vykonávaných činností v průběhu celé směny. Výstupem je potom % podíl činností přidávajících hodnotu. Stejně jako v případě VA indexu je však velmi obtížné nastavit zde nějaké cílové hodnoty a říci, jaká hodnota je vlastně „správně". Spíše bychom se měli na % činností přidávajících hodnotu dívat jako na ukazatel, který je třeba v čase neustále zlepšovat. Po prvotním snímkování navrhnout kroky vedoucí ke snížení činností nepřidávajících hodnotu, po implementaci zlepšení snímkování opakovat a zjistit tak, co nám realizované změny v kontextu celé směny přinesly.

Jak již bylo popsáno výše, pohledů na přidanou hodnotu existuje celá řada: můžeme se na ni dívat z několika úhlů pohledu ekonomického, z pohledu samotného produktu či služby nebo z pohledu výrobního procesu atd. Vždy bychom se však na přidanou hodnotu měli dívat očima zákazníka, ať již zákazníka externího (finálního odběratele, spotřebitele) nebo interního v rámci vnitropodnikových procesů. Pouze zákazník totiž rozhoduje, co je pro něj skutečnou hodnotou, za kterou je ochoten zaplatit.

[1] Zelený, M.: Co je český průmysl? Co česká ekonomika? A proč nestačí o tom mluvit... In: blog.aktualne.cz [on-line] 14. 10. 2013. Dostupné z: http://blog.aktualne.centrum.cz/blogy/milan-zeleny.php?itemid=21263