Články
Inovace - základ prosperity
17. 1. 2018 - Mgr. Jana Bejčková, Ing. Vladimír Müller
Pokud bychom hledali spojovací prvky mezi nejúspěšnějšími společnostmi, slovo inovace budeme skloňovat ve všech pádech. V přístupech k jejich realizaci však může být propastný rozdíl, ne každý, kdo inovuje, obsazuje první příčky. V seznamu firem, které mají inovativní přístup v DNA a udávají tempo, by však Linet zcela jistě zářil mezi prvními. Dalo by se říci, že tato společnost, založená v roce 1990 na zelené louce, má přímo „inovativní přístup k realizaci inovací".
Ryba VONÍ od hlavy
Osobnost pana Zbyňka Frolíka není třeba příliš představovat. Veleúspěšný manažer a podnikatel, který si splnil svůj „americký sen" a vybudoval společnost, která nemá obdoby. Ne však každý si uvědomí, jak naprosto zásadní a klíčový je jeho osobní vliv a působení ve firmě od jejího počátku dodnes. Jak moc jsou všichni zaměstnanci ovlivněni jeho názory, jednáním, osobností jako takovou. V případě inovací to platí dvojnásob. Jak Z. Frolík říká, inovativní člověk neustále hledá, zda by jiný postup a kombinace nemohly fungovat lépe a chytřeji, má přirozenou touhu přijít věcem na kloub. On sám je přímo prototypem takové osobnosti.
Všichni jeho manažeři jsou přesvědčeni, že zcela zásadním způsobem ovlivnil inovační kulturu ve firmě. Již od doby jejího vzniku přímo provokoval své podřízené, aby o své práci přemýšleli a snažili se vymyslet lepší způsob, chytřejší postup apod. („...ty jsi pracoval u jeřábů, jak bychom tu postel mohli zvedat?") Ne každý to sice přijímal pozitivně, ale výsledkem je, že zaměstnanci Linetu dnes inovují naprosto přirozeně, aniž by si toho v podstatě byli vědomi. Je to samozřejmou součástí jejich DNA.
Důsledkem výše uvedené otázky např. vznikla dnes již světoznámá sloupová jednotka. Umožňovala v té době netušené možnosti nastavení výšky a náklonu ložné plochy a i v dalších parametrech, jako jsou nosnost, bezpečnost nebo čistitelnost lůžka, předčila zcela zásadně ostatní systémy. Na základě prototypů ze železa se začaly vyrábět hliníkové sloupové jednotky na principu vysokozdvižného vozíku nebo např. výložníku jeřábu. Nejprve od roku 2000 v Brně ve společnosti Linet Compact, později (v roce 2005) byla výroba přesunuta do hlavního sídla společnosti v Želevčicích. Konstrukce se stále vylepšovala, některé hliníkové díly byly např. nahrazeny plastovými apod. Počty vyrobených kusů se zvyšovaly, v době největší poptávky se vyrobí i 100 000 ks ročně.
Obr. 1 Sloupová jednotka
Krásnou ukázkou unikátního přístupu Z. Frolíka (a jistě ne zcela běžného u manažerů jeho formátu) je například to, že pokud zaměstnanci vymyslí inovaci a mají potřebu danou věc zkonzultovat přímo s ním, mají tu možnost. Dalším příkladem může být jeho neúnavná potřeba sebe i své podřízené neustále vzdělávat a sledovat současné dění: jeho manažeři mají od něho každou chvíli na stole nějaký časopis s vyznačeným článkem k přečtení a inspiraci.
Zastává ten názor, že v lidech je přirozená potřeba inovovat, je pouze třeba v tomto smyslu příznivě nastavit firemní kulturu, aby mohli svou inteligenci uvolnit a využili svůj potenciál v pracovním životě stejně spontánně, jako v tom soukromém. O tom, že se mu to v případě Linetu povedlo dokonale, nemůže být pochyb.
Co na to management?
Správní lidé na správných místech, pro které jsou inovace stejnou samozřejmostí, jako pro Z. Frolíka. Nadšení, pracovitost, neustálá snaha vše vylepšovat – to je jen zlomek jejich vlastností. V inovativním přístupu jsou maximálně podporováni: permanentní vzdělávání a rozvoj, účast na veletrzích a konferencích apod. jim zajišťuje celkový přehled v současném dění a možnost udržet společnost stále na špici, ba přímo udávat trendy.
Ne zcela běžné je rovněž to, že managementu i zaměstnancům je umožněno dělat chyby, aniž by za ně byli potrestáni, přestože se může jednat i o větší finanční ztrátu, což je obrovská motivace k inovativnosti především u konstruktérů. Je kladen velký důraz na informovanost, jaký dopad jejich chyba měla například na danou sérii, před zahájením nového projektu se vždy komunikují chyby z předcházejícího období a je věnována maximální péče prevenci, nicméně není třeba se obávat finančních postihů.
Unikátní záležitostí se mimo jiné staly pravidelné oslavy inovací. Po realizaci úspěšné inovace je tato prezentována celé firmě včetně nepřímo angažovaných oddělení, jak je např. účtárna, nákup atd. Tyto akce se staly velmi oblíbenými, neboť každý zaměstnanec (i řadový dělník) si může v dané inovaci najít svůj podíl a mít ze své práce dobrý pocit. Tyto oslavy/prezentace vnímá management jako nesmírně důležitou součást inovačního procesu. Zastavit se, projevit uznání, informovat, ne ihned pokračovat dalším projektem bez zpětné vazby.
K tolik potřebné informovanosti slouží rovněž pravidelná setkání nazvaná „Na kus řeči s ředitelem". Zde vedení firmy mimo jiné prezentuje, jaké inovace se realizovaly, jaké jsou v plánu, každý má možnost se na cokoliv zeptat. Přispívá to k uvědomění si, že všichni jsou nedílnou a potřebnou součástí celého systému a jejich podíl práce má svůj význam, stejně jako každé z koleček v hodinách.
Mohlo by se zdát, že vše se „řítí" vstříc inovacím, zaměstnanci se bezhlavě vrhají do každého nápadu...situace je ovšem jiná. Přes všeobecnou snahu a přirozenou potřebu vymýšlet věci lépe a chytřeji je celý systém pod kontrolou – především inovace většího rozměru musí vždy projít výpočtem návratnosti. Například v roce 2016 bylo podáno přes 100 zlepšovacích návrhů, celková úspora tvořila 1 600 000,- a byly vyplaceny odměny v celkové výši 200 000,-.
Kde brát nápady a nekrást?
Linet produkuje odhadem 5 000 zrealizovaných úspěšných inovací menšího rozměru za rok. Současně s tím představí ročně na trhu 1 až 3 zcela klíčové novinky typu nový výrobek. Možná vás napadá, kde stále berou nové nápady, kde hledají nové možnosti – je vůbec možné generovat tolik změn?
Nejbohatší studnicí nápadů je samotný zákazník. Slovy technického ředitele – „Vyrostli jsme na zákaznických změnách a požadavcích." V podstatě je to zároveň i nejpohodlnější způsob, jak vymyslet nová zlepšení, zákazník jim tyto informace poskytne sám. Spolupráce Linetu se svými klienty je oproti konkurenci naprosto ojedinělá svou intenzitou a propracovaností. Obvykle je běžná komunikace s nákupním manažerem, který produkty objednává. Linet však skrze své obchodní partnery úzce spolupracuje s každým, kdo má poté s jejich postelemi něco společného: kromě manažerů také s lékaři, sestrami, údržbáři, dokonce i s pacienty. Např. spolupracuje s tzv. "advisory boardem", skupinou 5-6 zahraničních obchodníků s dřívější klinickou praxí. Od všech se snaží získat cenné informace: co od dané postele konkrétně očekávají, jaké parametry a funkce by měla mít, co je pro ně osobně důležité. Do tohoto procesu vstupuje také tým tzv. klinických koučů a poradců, který provádí školení zákazníků. Jeho důležitou rolí je poskytovat rady i ve chvíli, kdy si vývojový konstruktér není jistý, jak dále pokračovat, nebo zda-li je jím navrhované řešení nejlepší. Zároveň zástupci jmenovaných kategorií poskytují zpětnou vazbu na již vyrobené produkty. Přestože skloubit požadavky nákupního manažera a například sestry se může zdát jako neřešitelný úkol, Linetu se to daří velmi dobře.
Jedním ze zajímavých externích podnětů k inovacím může být potřeba zjednodušování a zefektivňování procesů zákazníka. Jako příklad můžeme vzít ve zdravotnictví důležitý a velmi náročný proces čištění postelí, který byl zmiňován manažery nemocnic. Tento proces dříve probíhal manuálně a vzhledem ke konstrukcím postelí zdlouhavě kvůli vysokým požadavkům na čistotu. Změna tohoto procesu – mytí postelí v myčkách, si vyžádala potřebu přizpůsobit konstrukci postelí tak, aby jim nevadily procesy podobné těm, jako jsou při mytí auta v myčce. Tzn. vyšší tlak a teplota při mytí.
Snaha vyhovět zákazníkům i v maličkostech sahá až do obdivuhodných rozměrů. Asi podobných, jako kdyby zákazník kupující automobil požadoval vyrobení vozu o 5 cm delšího oproti standardu. Linet nejenže se snaží takovýmto požadavkům vyhovět, ale ihned uvažuje, zda by podobné řešení neuvítali i další zákazníci. Pokud usoudí, že ano, pak implementují toto zlepšení buď automaticky na celé další série výrobku, případně nabídnou možnost výběru druhé verze za příplatek.
Obr. 2 Unikátnost tohoto výrobku vznikla individuálním pomalováním – postel byla nastříkána podle šablony navržené designerem
Některé inovace jsou vynucené (například zbytečně složitý postup výroby, nutnost vyrábět si daný díl sami z důvodu špatného dodavatele, potřeba snížení nákladů vzhledem ke konkurenčnímu boji), jiné příležitostné (například s novými technologiemi se nabízí nové, dosud netušené možnosti a příležitosti pro konstruktéry).
Skvělým zdrojem nápadů a sdílení know-how se ukázala spolupráce se společnostmi z oblasti automotive. Zdánlivě neslučitelné že? Ovšem automobilový průmysl ve velké míře pracuje s plasty (stejně jako Linet) a jejich technologie jsou na velmi vysoké úrovni. Vzhledem k tomu, že si oborově nekonkurují, nabízí se obrovská příležitost k profesnímu růstu.
Jak urychlit změny technologie?
Výrobní firmy se obvykle potýkají s velkým problémem: inovace je vymyšlena, navržena, zdá se, že bude velkým přínosem. Než se však podaří ji „protlačit" celým systémem schvalování a předepsaných postupů, bývá mnohdy již pozdě.
Důležitými dílky mozaiky rychlé realizace změny jsou v případě Linetu vlastní výzkum (1 zaměstnanec, který dostal od vedení firmy naprostou volnost a podporu), oddělení vývoje s vlastní vývojovou dílnou (což rovněž nebývá zcela běžné) a v neposlední řadě téměř naprostá soběstačnost v pokrytí všech procesů pro daný produkt. Linet vlastní veškeré potřebné technologie, a přestože dodavatelé jsou „připraveni v záloze", je společnost schopna si téměř vše vyrobit sama. Kromě nesporných výhod v personální otázce jim vlastní konstrukční a výrobní know-how umožňuje neuvěřitelně rychlou realizaci dané inovace oproti konkurenci.
Inovace jsou podporovány a podchyceny ze všech stran
Součástí celého inovačního systému Linetu je samozřejmě i dnes již běžná spolupráce se studenty, kteří zde rádi píšou své diplomové práce, absolvují odborné stáže nebo trainee programy; vyhlašují se rovněž soutěže, specifické úkoly a zadání apod. Do budoucna se plánuje využití interních i externích sociálních sítí.
Zkrátka generování inovací je propracováno do nejmenšího detailu. Kdo inovuje, má přednostní právo na kariérní postup a jiné výhody.
Nejde pouze o zlepšování výrobků
Neustálé vylepšování produktového portfolia je v moderní společnosti již samozřejmostí. Firma tohoto formátu však musí uvažovat v mnohem širších souvislostech. Dalo by se říci, že v Linetu nalezneme inovace všude, kam se podíváme: produktové, procesní, inovace byznys modelu atd. Můžeme mezi ně zařadit například:
- nové, netradiční technologie ve výrobě
- zavádění LEAN metod
- digitalizace logistických procesů
- vlastní vývojové oddělení
- nové formy vzdělávání zaměstnanců
- neustálé zdokonalování spolupráce s dodavateli (speciální oddělení rozvoje dodavatelů)
- inovace SW prostředků
- účast na tvorbě norem a zákonů
- spolupráce se špičkami v oboru
- hledání nových cest v marketingu, které vedou k zákazníkovi (např. e-learningové kurzy, vydávání klinické literatury, pořádání výstav...)
- atd., kompletní seznam by byl opravdu dlouhý.
Podrobněji bychom se mohli například zmínit o tréninkovém centru. Tento efektivní způsob vzdělávání zaměstnanců je simulací živého organismu podniku. Slouží k tréninku jak nových, tak stávajících zaměstnanců v oblasti štíhlých procesů pomocí simulovaných pracovišť nebo např. pomocí oblíbených tematických manažerských her.
Obr. 3 Jedno ze stanovišť tréninkového centra
Inovační proces se nevyhnul ani výrobním procesům a v souvislosti s nárůstem výroby produktově i objemově bylo potřeba významně zvýšit flexibilitu a výkony stávajících montážních linek. Proto došlo k vytvoření tzv. „Superlinky", která oproti původnímu uspořádání umožnila více než zdvojnásobit výstup (ze 40 na 90 lůžek za směnu) při téměř 20% zvýšení produktivity práce. Navíc linka umožnila rozšíření vyráběných typů ze 2 na 6 a tím pádem se stala mnohem flexibilnější. Došlo též k výraznému zlepšení vizuálních prvků řízení v podobě LCD obrazovek o plnění výkonu a plánu výroby svázaných s aktuálním stavem linky tak, jak je známe většinou z automotive. Zajímavým příkladem inovace je vytvoření přejezdových mostů mezi stanovišti, které umožnilo úplné odstranění vozíků pro převoz lůžek v rámci linky a následnou potřebu převozu těchto vozíků přes celou délku linky na její začátek.
Co však z tohoto seznamu vyčnívá a stalo se již součástí DNA společnosti, je rozvoj služeb spojených s provozováním výrobků. Linet pouze neprodává postele – kromě standardního záručního a pozáručního technického servisu, pravidelných preventivních prohlídek a prodeje náhradních dílů nabízí komplexní balíčky služeb: servisní kontrakty – jedná se v podstatě o outsourcing péče o výrobky, který umožňuje zákazníkům efektivněji plánovat náklady a zajistit optimální utilizaci výrobků. Linet v rámci servisního kontraktu garantuje funkčnost výrobků, zaškoluje personál, hlídá splnění legislativních požadavků atd. Servisní kontrakty jsou nabízeny v různých úrovních a obvykle se ještě přizpůsobují specifickým požadavkům zákazníků.
V roce 2016 tvořil obrat ze servisních služeb cca. 5 % celkového obratu Linet s.r.o., plán je dále zvyšovat na celkových 15 % v průběhu dalších 10 let. Na úrovni Linet-Group tvoří podíl obratu ze služeb aktuálně cca. 7,5 %.
Zápůjčky – Renting – je další z oblastí služeb, kterou Linet nabízí v ČR i v zahraničí. Na tuzemském trhu se jedná především o zápůjčky novorozeneckých postýlek a polohovacích lůžek pro pečovatelství. Řada zahraničních poboček Linet Group nabízí komplexní služby rentingu např. aktivních antidekubitních matrací včetně zajištění logistiky, instalace a desinfekce. Zákazník tak neinvestuje do vybavení, které nevyužívá nepřetržitě, a platí pouze službu výrobku, kterou reálné spotřebuje.
Zákazník získává 100% podporu, pocit dobré investice i pocit vysoké hodnoty produktu. Tím se v obecném měřítku zvyšuje i hodnota značky Linet a inklinace zákazníků k této jako takové.
Ústředním mottem Linetu je:
„Být předmětem touhy, nikoli pouhé volby".
Jak vznikala Eleganza
Pojďme se nyní podívat na příběh jedné konkrétní inovace: na vznik nového výrobku vybaveného nejmodernější technologií – postele Eleganza 5.
Inspirace k jakýmkoliv inovacím se sbírá průběžně pořád: na měsíční bázi probíhá tzv. produktová review, řízená produktovým manažerem – účastní se jí všechna oddělení a získá se vždy velké množství podnětů k danému výrobku. Rovněž v měsíčních intervalech se schází např. i cenová komise, která řeší veškeré vnější vlivy na skladové zásoby atd.
Proč vlastně tedy nový výrobek? Důvody bychom mohli shrnout takto:
- bylo třeba omladit celkový design;
- očekával se propad stávajícího klíčového produktu;
- vyskytla se technická omezení – současná koncepce neumožňovala další rozvoj a instalaci modernějších prvků;
- bylo třeba produkt zlevnit;
- zákazníci definovali nové požadavky;
- vyvstala potřeba dát svým výrobkům jednoznačný design, přiřaditelný pouze k Linetu;
- dílčí úspěšné prvky byly „roztroušeny" na několika konstrukcích – logickým krokem bylo jejich soustředění na jednom výrobku.
Úplný začátek tohoto příběhu bychom mohli datovat do prosince roku 2014, kdy se uskutečnil strategický meeting vedení společnosti (konaný jednou ročně). Zde vyvstala potřeba změny designu u dvou hlavních produktů. Inovativní přístup všech zúčastněných však vedl postupně k jinému závěru: vytvořit jednotnou platformu (obdobu společné podvozkové platformy u automobilů), využitelnou u většiny výrobků, aby již nebylo nutné inovovat každý výrobek zvlášť. Všechny nabízené varianty a modularita prvků pak bude vycházet právě z ní. A právě toto zadání bylo schváleno na kick-off meetingu na konci března 2015. Eleganza 5 započala svou cestu. Celý proces můžete vidět na obrázku 4.
Obr. 4 Schéma inovačního projektu Eleganza 5
Ne vše samozřejmě vždy probíhá bez problémů, nevyhnuly se ani Eleganze. Zásadní problém vyvstal po vytvoření prvního reálného modelu 1:1 a provedení průzkumu u zákazníků. Design se bohužel nesetkal s velkým úspěchem. Vedení společnosti stálo před závažným rozhodnutím, zda pokračovat v projektu ve stávající podobě (v této chvíli již „spotřeboval" obrovské množství času, financí atd.) nebo začít téměř od nuly a vyhovět zákaznickým potřebám. Jak jistě tušíte, zvítězila druhá možnost, přestože znamenala zpoždění cca 4 měsíce.
Po 22 měsících, v lednu 2017, spatřila Eleganza 5 světlo světa. Co všechno umí? Stejně jako její předchůdkyně zvládá oboustranné laterální náklony, díky nimž je polohování pacienta velmi snadné, v téměř neomezeném rozsahu atd. Novinkou jsou např. sofistikované bezpečnostní funkce ovládané monitorovacím systémem (Bed Monitor), který průběžně kontroluje všechny bezpečnostní prvky (nastavení, technický stav, EMR). Další novinkou je tzv. Vital Monitor, který kontroluje vitální funkce pacienta bez jakéhokoliv kontaktu a okamžitě se aktivuje poté, co si pacient lehne na postel. Bed Monitor i Vital Monitor používají bezdrátový přenos Wi-Fi, získané hodnoty se zobrazí na volitelných periferních zařízeních (PC, televize, telefon, iPad). To ale není zdaleka vše: Eleganza 5 dokáže pacienta zvážit díky integrovaným automatickým váhám a umožní i např. jeho zrentgenování bez potřeby manipulace s ním díky RTG transparentní ložné ploše a speciální konstrukci lůžka. Opěrky Mobi Lift s nastavením výšky lůžka umožňují mobilizovat pacienta bezpečně a s jeho aktivní účastí.
Obr. 5 Neuvěřitelné srovnání: první postel, kterou v Linetu vyrobili, versus Eleganza 5
Mám zájem o konzultaci / chci se vzdělávat