Články
Chceš dojít daleko? Jdi v týmu
25. 1. 2017 - Bc. Vlastimil Ježek, IEn.
Ke správnému pochopení týmové práce stačí, když si plně uvědomíme původní význam slova team, kterým se ve staroangličtině označovalo spřežení. Logicky to tedy znamená spojení individuálních schopností k dosažení společného cíle. V naší komplikované době je výsledná efektivita týmového snažení velmi silně ovlivněna fungující komunikací, čímž se rozumí nejenom schopnost výměny informací uvnitř samotného týmu, ale také úroveň komunikace s okolím.
Občas se mezi průmyslovými inženýry ještě vyskytnou nadšenci, kteří tvrdí, že si raději udělají vše sami, než aby se zdržovali s organizováním ostatních. Pro takovéto „samotáře" mám jedno moudré africké přísloví: „Pokud chceš jít rychle, jdi sám; potřebuješ-li dojít daleko, vydej se na cestu s přáteli."
Komunikace v rámci jednotlivých týmů může být buďto vzorkem ilustrujícím situaci v celé firmě, anebo ostrůvkem průmyslovosti, který je obklopen mořem obvyklých zlozvyků a nedostatků. (Na té průmyslovosti trvám, neboť podstatou slova průmysl je skutečnost, že se věci provádějí promyšleně – stejným způsobem vznikly například i pojmy výmysl nebo důmysl.) Skutečný stav týmové komunikace je potom vždy výslednicí působení firemní kultury a manažerských dovedností jednotlivých týmových lídrů. I dnes, v době tolika zdrojů informací a zkušeností z oblasti týmové práce a komunikace, potvrzuje počínání některých lídrů jejich občasnou bezradnost. Mým příspěvkem chci shrnout nejdůležitější a praxí ověřené zkušenosti vedoucí k vyšší úspěšnosti týmu.
Obr.1 Zaujetí při spolupráci v týmu
Prvopočátkem určujícím celkový potenciál týmu je nominace jeho členů. V této souvislosti upozorňuji na naši lidskou podstatu – jsme sice bytosti sociální, které mají potřebu patřit k nějaké skupině, ale když dojde na „lámání chleba", vždy se většinově projevíme jako sobecká individua. To si plně uvědomoval i Mark Twain, když nabádal k opatrnosti u zájmena MY a radil, že by jej oprávněně měli používat pouze vlivní vládcové velkých impérií a lidé s tasemnicí. Při výběru kolegů do pracovních týmů také nezapomínejme, že minimálně každý třetí z nás je introvert.
Z těchto důvodů je velmi důležitá znalost osobnostního profilu a jeho budoucího „využití" u každého zvažovaného člena týmu. Typologicky si každý tým rozdělme na tři sekce: první je zaměřena akčně, doménou druhé je myšlení a další pomáhá udržovat a kultivovat vzájemné vztahy. Logicky se tak dostáváme k minimálnímu počtu 4 jedinců = 1 vůdce + 3 „reprezentanti" sekcí. Za efektivně zvládnutelné maximum bývá uváděno 8 účastníků. Při větším počtu už dochází ke skupinkování nebo tvoření koalic a opozic, což může (oprávněně) vyvolávat pocit, že jen část je těch vyvolených a ostatní jsou pouhými komparsisty. Vyvážené zastoupení uvedených sekcí nám zaručuje, že výsledky naší práce budou za dané situace optimální. Převaha akčně zaměřených lidí způsobuje málo efektivní práci stylem „hrk sem – hrk tam". Dominance kreativců sice generuje spoustu námětů, ale žádný z nich není dopracován až do konce. Lidé silně zaměření na vztahy jsou schopni práci týmu přeměnit na příjemné klubové zařízení, kam se všichni těší, avšak „skutek utek".
Mnohokrát osvědčeným řešením je nezačleňovat do týmů vedoucí pracovníky. Většinou jsou totiž zaneprázdněni jinými činnostmi a týmových schůzek se nezúčastňují pravidelně. Také stanovené úkoly jen málokdy plní sami a jen je předávají (různě spolehlivě a včasně) na výkonné spolupracovníky. Za největší úskalí však považuji jejich schopnost nezáměrného blokování aktivity a otevřenosti. V běžném životě to probíhá podle vzorce „přijdeš s nápadem, odejdeš s úkolem" nebo se tato skutečnost projevuje neochotou a nedůvěrou ostatních k otevřené diskuzi o řešených problémech v přítomnosti šéfů, kteří potom příležitostně „zhodnotí" jejich pracovní výsledky.
Konkrétnímu profilu jednotlivců musíme přizpůsobit i komunikační styl. Sangvinicky založené „baviče" je třeba moderovat k přesně stanoveným akcím, zatímco k introvertům (typicky lidé z IT nebo specialisté na controlling) musíme přistupovat individuálně a nejsou výjimkou případy, kdy se většina komunikace s nimi odehrává v podstatně menším okruhu účastníků nebo dokonce zcela stranou týmu pouze mezi čtyřma očima. Může se to jevit jako ztráta času a komplikace, ale pokud jsou to opravdu specialisté, tak nám jejich přínos pro tým tuto „neefektivitu" bohatě vynahradí. Obecně platí, že všichni členové týmu by měli být lídrem trvale podporováni a motivováni – je to jeho výhradní právo a v podstatě i jeho ústřední povinnost.
Zvýšení efektivity vzájemné komunikace dokáže významně napomoci dohodnutí komunikačních pravidel – KoPr. Pokud přijde lídr se smysluplným návrhem, bývá jejich finální doladění a vzájemné odsouhlasení otázkou několika málo minut. Takto investovaný čas se nám při budoucích jednáních několikanásobně a velmi rychle vrátí. Obsahem KoPr jsou zásady pro samotné schůzky: kdo je svolává, jak se potvrzuje účast či omlouvá nepřítomnost, kdo zhotovuje zápis, jakým způsobem a dokdy se zápis distribuuje, kam se ukládají sdílené podklady apod. Součástí zásad mohou být také sankce za případnou nedochvilnost (běžně po 10,- Kč za každou započatou minutu zpoždění), způsob oslovování – tykání nebo vykání, ustanovení mluvčího týmu, který má výhradní právo komunikace s okolím, nominace člena odpovídajícího za aktuálnost týmové infotabule atd. Velice dobře se mi osvědčilo, když se dohodnutá pravidla vytisknou a všichni členové týmu je stvrdí svými podpisy. V případě porušení potom stačí tuto listinu jen ukázat konkrétnímu „provinilci" a bez jakékoliv další diskuze je jasné, že se dopustil něčeho, co není v souladu s platnými KoPr.
Obr. 2 Pokladnička pro opozdilce
Z každé týmové schůzky by měl být vyhotoven stručný zápis. Jeho zpracování nezabere až tolik času a pro zachování předaných informací, stanovených úkolů a dohodnutých opatření je to dosud ničím nenahraditelné řešení. Samozřejmě, že se jedná o souhrn důležitých bodů zpracovaný v elektronické podobě a šířený rovněž cestou IT.
Součástí zápisu z týmové schůzky může být i hodnocení aktivity a míry zapojení jednotlivých účastníků. Stačí, když na závěr jednání každý z členů týmu ocení (známkou jako ve škole) svůj přínos. Pokud se někdo známkovat nechce, rozhodne vedoucí týmu. Tyto známky jsou zaznamenány v přehledné tabulce na konci zápisu. Po velmi krátké době vyvolá takovéto hodnocení zdravou soutěživost a nikdo už nechce být hodnocen špatnými známkami. Výsledná škála hodnocení je nakonec dostatečně široká, protože k původním pěti stupňům se postupně doplní plusy a mínusy, včetně hvězdiček za mimořádné výkony. Kromě motivace k vyšší aktivitě lze přidělené známky využít i jako vodítko při pravidelném hodnocení pracovního výkonu nebo při rozdělování odměn.
Dnešní technické prostředky umožňují sdílení informací, o jehož jednoduchosti a dostupnosti se našim předchůdcům ani nesnilo. Považuji za hřích těchto možností nevyužít. Konkrétně mám na mysli využití intranetového prostředí k šíření a výměně informací, včetně jejich archivace. Takovým způsobem nám firemní programátoři připravili nástroj „ProNas", tedy projektovou nástěnku. Její fungování bylo přínosem nejen pro zapojené týmy, ale protože byla přístupná i pro nezúčastněné, poskytovala manažerům průběžné informace o aktuálním dění v jednotlivých týmech – a to online.
Výsledky dosažené vaším týmem MUSÍ být publikovány! V opačném případě se dopouštíte znevážení práce všech zainteresovaných a připravujete celý tým o možnost ocenění. Je to nefér a navíc se jedná o vydatný zdroj demotivace k další práci. Spoléhat na to, že si někdo náhodou povšimne vašich výsledků, je vrcholem naivity. Takže pamatujte – po dobrém koncertě se vždy tleská.
Konkrétní forma odměny závisí na významnosti splněných úkolů, navazuje na historickou zkušenost a je silně ovlivněna firemní kulturou. Stále však platí, že odměněný tým nebo jednotlivec by tuto záležitost měl vnímat jako skutečné ocenění. Aby tomu tak opravdu bylo, je nezbytně nutné dostatečně dobře odměňované znát. Jen tak lze dosáhnout toho, že odměna tzv. „sedne". Kromě finančních prostředků, různých poukázek, voucherů a podobných bonusů se může jednat také o různé originální výtvory, které nelze sehnat v běžném prodeji. Nápaditost a vkusnost odměňovaní ocení určitě víc, než obdržení standardně fádních dárkových košů.
Obr. 3 Ukázka odměny pro lídra nejlepšího týmu
Pokud vás něco z mého příspěvku zaujalo nebo inspirovalo, mám pro vás dvě zprávy a obě jsou dobré:
1) Všechny uvedené zkušenosti jsou ověřeny praxí a fungují.
2) Jejich aplikace záleží výhradně na vás.
Mám zájem o konzultaci / chci se vzdělávat