Články

Shop Floor Management – skvělý nástroj pro budování štíhlé kultury

20. 9. 2017 - Ing. et Ing. Jakub Myška

Usilujete o zavedení štíhlé organizace? Dílčí výsledky mají krátké trvání, protože lidé odmítají nová pravidla? Nástroje štíhlé výroby nefungují jako systém, ale jsou roztříštěny a sotva fungují jednotlivě? Slyšíte ve firmě hlasy, že štíhlá výroba pouze přidává práci? Jsou Vaši zaměstnanci unavení, frustrovaní, rezignovaní a často slyšíte, že kultura štíhlé výroby není pro Vás? Pokud jste si alespoň jednou odpověděli ano, tak vězte, že nejste sami.

Současná situace v podnicích nejen v České republice je charakterizována následujícím jevem: ve velké míře se zavádějí nástroje štíhlé výroby. Je to díky dostupným informacím o štíhlé výrobě a trendu v průmyslu. Manažeři jednotlivých firem se snaží následovat to, co vidí u svých konkurentů, zákazníků a mateřských závodů. Vědí firmy a manažeři, proč to dělají? Tento jev má za následek, že nástroje, které byly za takovýchto podmínek zavedeny, nefungují jako systém v propojení s jinými nástroji štíhlé výroby, jsou odtrženy od reality v daném podniku a přidávají lidem práci. Navíc se dost často stává, že jejich udržitelnost je velmi obtížná a po nějaké době přestávají tyto nástroje plnit zamýšlenou funkci.

Nástroje PI

Obr. 1 Nástroje štíhlé výroby musí být propojeny do jednoho celku

Jak proti tomuto jevu zakročit? Základním lékem na tyto bolesti není pochopení samotných nástrojů, ale pochopení štíhlé, tzv. Lean kultury. Jen takto lidé v nástrojích začnou vidět smysl a ty pak začnou vytvářet fungující systém. Jenže vybudovat, resp. zavést štíhlou kulturu, je podstatně složitější, než zavést nástroje štíhlé výroby, o kterých najdete mnoho informací – ať již na internetu nebo v literatuře.

LEAN kultura

Obr. 2 K vytvoření fungujícího systému je nezbytná Lean kultura

Hlavními nástroji pro budování štíhlé kultury jsou prvky Shop Floor Managementu (dále jen SFM), jehož nosným nástrojem jsou strukturované schůzky.

Jednotlivé úrovně (Tier) provádějí hodnocení klíčových metrik, které jsou navázány na cíle podniku. Díky tomu celá společnost táhne za jeden provaz. Pokud tyto ukazatele vybočují, je vždy definována akce k jejich korekci. Schůzky také slouží k eskalaci problémů z nižších úrovní a výměně informací nejen operativního charakteru. Bude-li vedení firmy první, kdo takto začne pracovat, velice rychle se dostaví na ostatních úrovních smysl pro odpovědnost, pro urgentnost, lidé začnou řešit problémy strukturovaně, dotahovat akce do konce v dohodnutých termínech, naučí se lépe komunikovat. Tím dojde k výraznému úbytku problémů a operativních aktivit vedoucích. Pokud si tyto nástroje osvojí vedení a jde při jejich praktikování příkladem ostatním zaměstnanců na nižších úrovních, dosáhne se tak vybudování dobré kultury ve firmě.

Jak postavit schůzky SFM

Je důležité si vše předem dobře promyslet, zvážit možná úskalí atd. Nejlepší postup zavedení je od vrcholu organizace směrem dolů. Je zde totiž obrovská výhoda příkladu nadřízených. Pokud začnete u vedení firmy, měníte nejprve chování nejdůležitějších lidí a dáváte také jasný signál nižším úrovním, že to myslíte vážně, že se opravdu něco bude měnit a mění.

Je zde také výhoda, že když začínáte od vrcholu firmy, máte před sebou většinou pár lidí, které naučíte potřebným dovednostem a návykům. Tito jsou potom schopni předávat znalosti na nižších, početnějších úrovních. Tj. budujete si kádr trenérů a lidí, kteří jsou schopni schůzky nižších úrovní vést.

Další výhodou je, že u nižších úrovní máte již co ukázat. Můžete početné skupině například výrobních mistrů ukázat konkrétní příklad, jak schůzky vypadají, co obsahují, a můžete také předvést, jak tato schůzka probíhá.

Pokud byste začali se zaváděním od spodních úrovní organizace, budete se potýkat s problémy: bude zde např. velká přesila těch, kdo o tom nic neví. Tyto zaměstnance budou muset jeden nebo dva pracovníci, mající nějakou představu, jak by vše mělo probíhat, proškolit. A dále jim nemáte co ukázat. Když SFM zavedete shora, bude zde reakce zcela odlišná. Lidé budou již vědět, že jejich nadřízení schůzky pravidelně dělají, a tak jim přijde přirozené, že to budete chtít také po nich. Dalším aspektem mluvícím pro zavádění shora je fakt, že ukazatele, které na schůzkách sledujete, by měly být navázány na ukazatele celé firmy a ty jsou právě určovány vedením, se kterým začínáte implementaci. Díky tomu bude vše jasnější a nebudete muset v průběhu zavádění měnit obsah schůzek.

Tier

Obr. 3 Nadřízení se chodí pravidelně dívat, jak meeting provádějí jejich podřízení se svými týmy na nižších úrovních

Je možné začínat i od spodních úrovní nebo také ze středu organizace. Bude to ale obtížnější a zdlouhavější. Zpravidla ve firmách, které začnou implementaci dle hierarchie firmy od vedení, se dostaví výsledky po několika měsících. Naproti tomu, kde se začne odspodu organizace, jsou po roce výsledky velmi omezené a je vynakládáno velké úsilí na rozšiřování schůzek a přesvědčování zaměstnanců o významu a přínosu.

Metriky na schůzkách

Ukazatele (metriky) jsou jádrem a hlavně velkou podstatou úrovňových schůzek. Jejich sledování je hlavní náplní. Jde v podstatě o to, aby schůzky tvořily něco jako palubní desku v automobilu, tzn. aby během několika málo sekund ukázaly bez nutnosti podrobného čtení stav na daném oddělení. Proto je zde kladen důraz na několik zásad.

Denní ukazatele je nutné mít nastaveny a vybrány tak, aby je bylo možné jednoduše denně vyhodnotit a bylo vidět, co se na oddělení děje. Důvodem je, že chcete-li ovlivňovat a řídit oddělení, část firmy, musíte to dělat opravdu denně. Je to podobné, jako kdybyste jezdili autem do práce bez tachometru a na konci měsíce očekávali vyhodnocení Vaší snahy o dodržování rychlosti formou doporučené zásilky od policie. V autě máte tachometr, ten Vám každým okamžikem ukazuje, jak jste na tom, a Vy podle toho upravujete jízdu. Stejně to musíte dělat ve firmě: denně upravovat a ovlivňovat.

Ukazatele, metriky by měly být snadno čitelné a hlavně vizuální, tak, aby bylo možné bez nutnosti čtení konkrétních hodnot a z větší vzdálenosti usoudit, zda je vše ok nebo nikoliv. Využívá se zde v hojné míře principu semaforů, které ukazují, zda je ukazatel v normálu nebo ne.

Další zásadou je jednoduchá aktualizace, pokud možno ručně přímo před zahájením schůzky na tabuli. Cílem je dostat lidi od počítačů do místa dění, nepřidávejte jim administrativní práci s aktualizací ukazatelů.

Zcela zásadní je volba metrik. Vzhledem k úrovním organizace je nutné, aby ukazatele byly pro dané úrovně srozumitelné a hlavně na dané úrovni ovlivnitelné. Je zde však nutností, aby ukazatele na jednotlivých úrovních byly navázány na cíle celé organizace, resp. na ukazatele schůzky vyšší. Pozor, ukazatele nebudou stejné, bude zde jiná úroveň podrobnosti, zcela jiné metriky, které ovlivňují a mají vliv na nadřazené metriky. Při definici je dobré použít tzv. strom metrik a využít toho, že vedoucí dané úrovně se také účastní a reportuje na úrovni vyšší.

Vizualizace ukazatelů

Jak již bylo popsáno v předchozím odstavci, metriky je potřeba mít jednoduše aktualizovatelné, čitelné a vyhodnotitelné z větší vzdálenosti bez nutnosti číst hodnoty. Ideální je, aby byly také rychle a jednoduše vyměnitelné. Zde se osvědčuje formát A4 vložený do magnetických rámečků, které umožňují rychlou výměnu v případě potřeby. Navíc je A4 zcela běžně tisknutelná na většině kancelářských tiskáren a zároveň dostatečně velká.

Rozvržení A4 s metrikou může být následující: ve spodní části sběr pro denní hodnoty, vprostřed prostor pro grafické vynesení ukazatele a vlevo pro ukazatel měsíční. Sběr dat provádíme ručně, takže prostor ve spodní čísti je pouhým rastrem s nadepsanými dny, do kterého každý, kdo přináší informace, doplní aktuální hodnoty. Mohou zde být i řádky pro sčítání z více oblastí atd. Prostřední část by měla být rozdělena cílovou laťkou na zelené pole (zde chceme být) a červené (zde být nechceme). Metrika se znázorňuje ručním vynesením grafu. V levé části může být měsíční hodnocení, kde můžeme vidět trend ukazatele po měsících.

Vzhledem k velikosti A4 se hodnoty sbírají po dobu jednoho měsíce. Poté se provede zhodnocení a formulář se vymění za nový. Při jeho výměně se v rámci týmu nastaví cíl (nechat/změnit) tak, aby byl stále vyzývavý a motivační. Vynese se měsíční výsledek a na tabuli vyvěsí prázdný formulář na aktuální měsíc.

Vizualizace metrik

Obr. 4 Ukázka vizualizace metrik

Moderování a chování na schůzkách

Schůzka musí být maximálně účinná. Pokud ne, tak je to pro firmu velice drahý špás. Když si představíte, že na schůzce se každý den například na 30 minut sejde celé vedení firmy, třeba 10 manažerů, tak pokud tento čas nebude maximálně využitý nebo se schůzka protáhne více, než bylo zamýšleno, peníze jen letí. Vezmete-li v úvahu, že obdobné schůzky se konají i na nižších úrovních v organizaci, tak si nemůžete dovolit nechat to jen tak plynout. To jsou důvody, proč na schůzkách musí vše tikat zcela přesně. Jak na to? Důležitou součástí je vizualizace času, tzn. hodiny, které ukazují čas začátku a konce, někdy i některých milníků v rámci schůzky.

Další zásadou je – vždy vestoje. Ideálně někde v prostoru výroby nebo jiném viditelném a přístupném místě pro všechny ve firmě. Když lidé musí u schůzky stát, budou stručnější a věcnější, vyvedete je trochu z komfortu, ale rozhodně to nebude nikdy tak rozvláčné, jako když si sednete v pohodě s kávou někam do zasedačky.

Co se týká chování, záleží na samotném týmu, jaká pravidla si pro průběh schůzky zvolí. Jsou zde ale jisté body, které je potřeba zvážit a do pravidel týmu zahrnout:

  • Na schůzku chodí účastníci připraveni, je vyhrazený čas před schůzkou pro aktualizaci ukazatelů a vizualizací.
  • Je také velice důležité mít stanoveno jasné pořadí probíraných bodů a to dodržovat.
  • Protože chcete být efektivní a rychlí, musíte se naučit disciplíně v diskusích. Pro ty platí několik pravidel: stručně a jasně informovat ostatní, rychlý závěr a formulace akce, nehledáme sofistikovaná řešení a neřešíme komplexní problémy, na to zde není čas.
  • Pokud je něco složitého a potřebuje to hloubkovou diskusi, tak jasnou akcí na schůzce musí být sestavení týmu a zadání úkolu pro objasnění a reportování výsledů na další schůzce.
  • Naučte se také probírat jen to, co je mimo standard nebo má negativní vývoj. Toto by mělo být jednoduše čitelné z vizualizací metrik.
  • Komunikace musí být otevřená a dvoucestná. Nejde zde jen o reportování výsledků nadřízenému, ale také o informování kolegů, získání jejich podpory, názoru atd. Proto se klade důraz na vzájemnou komunikaci a vzájemnou odpovědnost jednoho k druhému. Nemělo by být výjimkou, že akci a odpovědnost žádají kolegové v týmu navzájem a vedoucího k tomu nepotřebují. Maximálně pro korigování priorit. Zkrátka, nejlepší je to tak, když nově příchozí nepozná z komunikace na schůzce, kdo je nadřízený a podřízený a kdo schůzku vede.

Nedílnou součástí každé schůzky by také měla být zpětná vazba na jejím konci. Tuto by měl zpočátku dávat členům týmu člověk odpovědný za zavádění. Pokud jsou již pracovníci v provádění schůzek zběhlí, měli by se v podávání zpětné vazby střídat. Tím se tým denně učí být lepším, ale hlavně člověk podávající zpětnou vazbu se učí tím, že je nucen se na chování svých kolegů dívat jiným způsobem a udělat z něj doporučující závěr pro jeho zlepšení.

Zlepšování a akční plány na schůzkách

Již jsem psal o semaforech ukazujících stav metriky. Přesně tyto semafory by měly být spouštěčem vzniku akce, potažmo zlepšování. Vizualizace by měla zajistit jasné odfiltrování toho, co potřebuje pozornost, od věcí, které není potřeba řešit. Pokud semafor indikuje, že je něco v nepořádku (aktuální výsledek nebo trend), mělo by v týmu dojít k reakci. Rychle a stručně rozhodnout o opatření a to formulovat do akčního plánu.

Akční plán by měl být součástí tabulí. Zde ale dejte pozor. Není možné mít na tabuli akční plán, kde budou desítky úkolů s dlouhými termíny. Kouzlo je právě v omezeném počtu otevřených akcí a také v jejich krátkodobosti. Je totiž důležité, aby akce byly stále živé, tzn. rozpadeny do krátkých dílčích úseků/aktivit, které budou mít termíny dokončení maximálně do 72 hodin. Díky tomu máte kontrolu, že se na úkolu pracuje. Pokud dojde ke zdržení nebo neplánované odchylce od termínu, tak to velice rychle zjistíte a můžete na to reagovat.

I zde je pár zásadních věcí kromě dělení akcí do malých kroků. Vždy mějte u akce konkrétní jméno osoby, a to pouze z týmu, který se schůzky účastní. Pokud je to na někoho, kdo tam nechodí, vyberte si člena týmu, který úkol s danou osobou zajistí. Podobně to platí s termíny. Konkrétní datum, žádné týdny nebo měsíce, ale jeden konkrétní den. Je to proto, že na schůzce by se měly probírat jen akce, které mají daný přesný termín dokončení. Ostatní, co ještě nemá termín, se neprobírá, pokud vše běží dle plánu nebo vlastník této akce nemá nějaké zásadní urgentní změny.

Je dobré řídit akce podle cyklu PDCA (Plan, Do, Check, Act). Díky tomuto cyklu se tým naučí snáze aktivity dělit do kroků a bude k úkolům přistupovat organizovaněji. Tento cyklus navíc nutí týmy po dokončení akce ke kontrole a zavedení zlepšení do standardů firmy.

Další nástroje SFM

V rámci SFM jsou kromě dílenských schůzek také nástroje jako Gemba Walk, proces rychlého řešení problémů, management procesu neustálého zlepšování a proces řízení strategie firmy. Vezměme je tedy stručně jeden po druhém:

Gemba Walk

Jedná se kontrolu očima na místě dění, na místě, kde se vyrábějí ve firmě peníze. Ve výrobní firmě je to právě výrobní plocha. Zde se tvoří přidaná hodnota pro zákazníka a probíhají ty nejdůležitější procesy. Je to jakási pochůzka, kdy vedoucí chodí po výrobě a kontrolují stav. To je usnadněno vizualizací. Pokud vizualizace ukazuje na nestandardní podmínky, snaží se spolu se zaměstnanci o nápravu. Ta probíhá pomocí koučovacího rozhovoru, kdy se vedoucí snaží navést zaměstnance na nestandardní záležitost, které si všiml. Jde zde o to, aby zaměstnanec nalezl problém sám a nebylo mu jen ukázáno, co je špatně. Pokud se společně doberou toho, že zaměstnanec nalezne neshodu, snaží se opět v koučovacím rozhovoru nalézt řešení. To může být dvojí: buď uvést záležitost na pravou míru, nebo ukáže-li se, že aktuální stav je lepší než standardní, tak jde o vyvolání změny standardu k lepšímu.

Proces rychlého řešení problémů

Problém je vše, co brání ve vykonávání činnosti. Problémy vznikají neustále, nikdy tomu nebude jinak. Je však na každé organizaci, aby si vytvořila jednoduchou metodiku pro rychlé řešení problémů. Pozor – opravdového řešení! Není zde myšlena improvizace nebo nějak to obejít a dosáhnout výsledku. Pokud chcete řešit problémy i s jejich kořenovou příčinou, musíte na to mít jasný nástroj. Tím bývá zpravidla jednouchý formulář, který když pečlivě vyplníte, tak Vás dovede k řešení problému. Jednoduše řečeno, v praxi je to trochu komplikovanější. Takový formulář má ve většině případů 5 důležitých bodů. Prvním je dokonalý popis toho, co je problémem. Druhý je nalezení všech možných příčin, které mohly způsobit, že problém nastal. Zde je ideální diagram rybí kosti (Ishikawa), ve kterém si hezky urovnáte myšlenky a postihnete velkou škálu možných příčin problému. Třetím bodem bývá ověření nejpravděpodobnějších příčin a zjištění, proč nastaly. Ideálně metodou 5 x proč. Je dobré tuto metodu použít hned dvakrát. Ptát se, proč k příčině došlo a proč to náš proces zavčas neodhalil. Čtvrtým krokem je implantace a ověření nápravných opatření. Pátým, závěrečným bodem, by měla být standardizace, tzn. zavedení zkušeností do procesů firmy a sdílení znalostí s ostatními odděleními.

Proces neustálého zlepšování

Pokud chceme procesy udržet při životě, musíme je neustále rozvíjet. To je hlavní náplní procesu neustálého zlepšování. Proto chceme, aby všichni zaměstnanci podávali návrhy na zlepšení a přispívali tak k zefektivnění a udržení chodu podniku. Proces neustálého zlepšování je však velice citlivý, protože zde pracujete především s motivací zaměstnanců. Proto je potřeba jej neustále živit. Nejlepší potravou je dokonalá zpětná vazba a rychlé zavádění. Jakmile jedno z toho chybí, zaměstnanci přestanou dávat podněty. Z tohoto důvodu se dost často stává vizualizace podaných a rozpracovaných nápadů součástí úrovňových schůzek. Ta může být různá, šitá na míru prostředí, kde má plnit svůj úkol. Hlavním aspektem je jednoduchost a přehlednost, v každém okamžiku a bez administrativní zátěže.

Proces řízení strategie ve firmě

Je to vrchol SFM. Jediný nástroj, který se nezabývá operativou, ale dlouhodobým plánováním. Pomocí tohoto procesu a jeho nástrojů se jednoduše přenesou strategické cíle organizace do zlepšovacích aktivit. Pokud je nástroj správně použit, dosáhne se ideálního propojení dlouhodobých a operativních denních cílů, jednoznačné priority a zaměření pro všechny zaměstnance ve společnosti. Jádrem procesu je rozpadání strategických, nejčastěji 5 letých cílů organizace, do ročních cílů podpořených projekty zaměřujícími se na procesy, ať již jejich výstavbu, obnovu, korekci apod. Nejčastěji se k tomu využívá strategická x-matice. Použijete-li i tento nástroj vizuálně, je možné dosáhnout toho, že se stane živým a strategie na daný rok nebude ležet rok v zásuvkách psacích strojů od jednoho strategického workshopu k druhému, ale bude se na ní neustále pracovat a všichni zaměstnanci budou denně provádět činnost vedoucí k jejímu naplnění.

Všechny výše popsané nástroje je možné podpořit vizualizací a zavést je jako součást denních operativních schůzek. Díky vizuálnímu managementu bude vždy zřejmý pokrok v daných procesech, zavčas budou vidět odchylky od standardu a vedení bude moci zavčas sáhnout k nápravě situace.