API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o. 

Zlepšujete procesy? Vyberte správnou metodu!

12. 10. 2015 - Ing. Jaroslav Dlabač, Ph.D.

Při zlepšování procesů razí firmy různé strategie. Jejich přístupy k této problematice jsou často dány firemní kulturou, velikostí firmy, průmyslovým odvětvím, národností, postojem a hodnotami managementu či zkušenostmi samotných řídících pracovníků. Každá z firem má vždy svou vlastní a individuální cestu, jejich přístupy se však téměř vždy opírají o některou z filosofií, prověřených během několika desetiletí v praxi.

V současné době se nejčastěji jedná o tyto přístupy:

• Lean;
• TOC (Theory of Constraints);
• Six Sigma.

Především v minulosti byl rovněž velmi hojně využíván přístup komplexního řízení jakosti TQM (Total Quality Management), který je založen na filosofii, že kvalitu výstupů lze nejlépe zajistit zvýšením kvality všech činností v organizaci prováděných. V širším slova smyslu je TQM možno chápat jako nástroj neustálého a postupného zlepšování ve všech oblastech fungování organizace. Pozice a využití TQM ve smyslu přístupu ke zlepšování procesů slábne a v současné době jsou mnohem populárnější koncepty, které jsou uvedeny výše.

Jaký je vlastně mezi touto trojicí možných přístupů rozdíl?

Lean, Lean Production

Asi nejznámější a nejpoužívanější definice říká, že se jedná o filosofii, která se snaží o zkrácení průběžné doby eliminací plýtvání. Kjell B. Zandin, známý mimo jiné jako autor koncepce systémů předem určených časů MOST, tvrdí, že jednoduše řečeno, prostřednictvím Leanu jsou zákazníkům poskytovány výrobky nebo služby, které si přejí, a to co nejefektivnějším způsobem. Tuto definici však vidí jako trochu zavádějící. Proto dodává, že Lean rovněž znamená žít nebo pracovat s co nejmenším možným počtem zdrojů. Lean ve skutečnosti znamená maximalizovat výkon svých lidských zdrojů s cílem minimalizace ztrát a co nejlepšího přizpůsobení poptávce zákazníka. Lean je obchodní strategie pro růst, ne program pro snižování práce a počtu pracovníků. Taiichi Ohno, viceprezident společnosti Toyota Motor Company a duchovní otec TPS (Toyota Production System) tuto filosofii kdysi charakterizoval následujícími slovy:

"Postav se do kruhu v dílně a s čistou myslí a bez předpojatosti pozoruj výrobní proces. Při každém problému se pětkrát zeptej proč? Jediné, co děláme, je to, že sledujeme čas od okamžiku, kdy nám zákazník zadá objednávku, k bodu, ve kterém inkasujeme peníze. A tento čas zkracujeme tím, že odstraňujeme plýtvání."

TOC (Theory of Constraints)

Prostředí, ve kterém se dnešní firmy pohybují, můžeme bezesporu charakterizovat jako velmi dynamické, proměnlivé a nestabilní. Při hledání vhodné cesty k řízení podniku v takovémto prostředí by měla nepochybně hrát velkou roli skutečnost, jak budou tyto a další vlivy působit na celkový výsledek podniku. Velmi často v podnicích převažují lokální zájmy jednotlivých oddělení či jednotlivců samotných nad již zmiňovaným celkovým výsledkem podniku. I když tyto zájmy budou zcela nepochybně odlišné, je třeba je vždy vztahovat k jednomu společnému jmenovateli, kterým by mělo být množství peněz, které podnik vydělá prodejem svých výrobků, eventuálně poskytovaných služeb. A právě na tomto principu, tedy vydělávání peněz nyní i v budoucnosti, je založena teorie omezení (TOC – Theory of Constraints). V rámci TOC jsou potom definovány tři základní finanční metriky:

• průtok – peníze, které podnik obdrží za realizaci svých výrobků a služeb;
• investice (zásoby) – peníze vydané na nákup potřebných komponent;
• provozní náklady – peníze vydané na vlastní transformaci zásob za prodejné produkty.

Pokud budeme chtít ve filosofii TOC využít nástroj zlepšování firemních procesů, je vhodné postupovat v těchto 7 základních krocích:

1. krok: definování cílů a ukazatelů efektivity systému (nejprve je nezbytné definovat vhodné cíle, které budou charakterizovat systém jako celek, následně jsou tyto cíle transformovány na úkoly a aktivity jednotlivých vedoucích pracovníků, vše je rovněž třeba podpořit vhodnými ukazateli).

2. krok: analýza chování systému (cílem je pochopit fungování jednotlivých procesů v systému a jejich vzájemnou provázanost, nezbytným krokem je definování interních zákazníků a dodavatelů).

3. krok: identifikace omezení systému (jinými slovy jde o identifikaci úzkého místa systému, které brání v dosahování vyšší výkonnosti celého systému).

4. krok: maximální využití úzkého místa za pomoci časových zásobníků (časový zásobník řídí výkonnost celého systému, cílem je postupné snižování variability a plýtvání v procesech a tím i snaha o zmenšování časových zásobníků).

5. krok: odstranění omezení v systému – jak interního na straně podniku, tak externího (za pomoci cílených zlepšovacích aktivit směřovat k odstranění omezení v systému).

6. krok: identifikace nového omezení (je třeba si uvědomit, že každá společnost narazí na svá úzká místa, svá omezení. Jedná se o zcela přirozený jev, důležité je mít vhodné nástroje, jak tato místa identifikovat, řídit a postupně eliminovat.

7. krok: návrat k 1. kroku.

Six Sigma

Sousloví Six Sigma je v poslední době v souvislosti se systematickým zlepšováním procesů velmi často skloňováno. Jak ale správně chápat tento pojem a vlastně celou tuto filosofii? Six Sigmu bychom měli chápat nejen jako statistickou metodu, ale spíše jakousi filosofii či strategii, která má docílit víceúrovňového zlepšení procesů – počínaje prospěchem pro zákazníka, přes vnitřní procesy a tržní výkony, až po výsledky podniku. Krédo Six Sigma proto zní: "Work smarter, no harder" ("Pracuj chytřeji, ne tvrději."). Zjednodušeně můžeme říci, že jde především o:

• Systematické využívání metod projektového řízení a managementu.
• Systematickou práci s daty a jejich statistickou analýzu a vyhodnocování.
• Měření aktuálního výkonu podniku a jeho neustálé zlepšování.
• Vysokou koncentraci na kvalitu s cílem dosahování nulových vad.

V řadě společností bývá rovněž vnímána velmi silná projektová orientace Six sigma a je velmi často spojována s metodikou DMAIC (tento přístup bude detailně zmíněn později). Tuto projektovou orientaci je třeba rovněž podpořit vhodnou "Six sigma organizací" a výběrem a samozřejmě patřičným proškolením "Six sigma aktérů". Tak jako úspěšnost každé jiné změny realizované v podniku, i úspěšnost Six sigma aktivit závisí z velké části na výběru vhodných lidí. Před každou firmou tak stojí nelehký úkol a rozhodování, kteří pracovníci mají být proškoleni jako Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Yellow Belt a šampión. Black Belt bývá vysoce kvalifikovaným odborníkem, který má všechny předpoklady a dovednosti pro vedení Six Sigma týmu a zároveň ovládá nástroje statistické analýzy či průmyslového inženýrství. Master Black Belt je Black Belt, který získává kvalifikační stupeň "Master" po určité době praxe nebo po úspěšném ukončení stanoveného počtu projektů. Green Belt je pracovník, který je odborník, disponuje vybranými dovednostmi pro vedení týmu Six Sigma a ovládá vybrané nástroje statistické analýzy či průmyslového inženýrství. Většinou pracuje jako člen týmu či je koučován Black Beltem. Yellow Belt je člověk se základními znalostmi metodiky a je do projektů zapojován jako řadový člen týmu.

Možná by se mohlo zdát, že se jedná o tři naprosto odlišné koncepce. V praxi se však velmi často tyto přístupy propojují a firmy je buď kombinují, nebo využívají do jisté míry všech těchto přístupů. Je tedy třeba se s výše zmíněnými přístupy seznámit detailněji a dobře zvážit možnost aplikace v reálných podmínkách společnosti.

Další možný pohled na zlepšování procesů je v přístupech k samotné realizaci a zapojení jednotlivých úrovní pracovníků do samotné změny. Základní rozdělení je samozřejmě na zlepšování individuální a týmové. Na zlepšovací aktivity pochopitelně jiným způsobem nahlíží top management, jinak se dívá střední a liniový management a odlišný náhled mají samotní výrobní či servisní pracovníci. S jakými formami zlepšování se v této oblasti ve firmách můžeme nejčastěji setkat? Zjednodušeně je možno vycházet ze třech základních skupin:

• Zlepšování na strategické úrovni.
• Týmové zlepšování formou projektů a workshopů.
• Individuální zlepšování formou zlepšovacích návrhů.

Rozdělení zlepšovacích aktivit na základě principu mezi jednotlivé úrovně zaměstnanců je patrné z obrázku 1.

 

Obr. 1   Organizace zlepšování v podniku

Zlepšování na strategické úrovni

Zlepšování na strategické úrovni přísluší především členům top managementu. Samotná redukce nákladů a zeštíhlování procesů v dnešním dynamickém a rychle se měnícím prostředí již nestačí. Je třeba se zaměřit rovněž na oblast inovací a reengineeringu procesů.

Inovace procesů
Procesní inovace představují změnu v technologických procesech výroby či poskytování služby. Nově použité metody tak mohou zahrnovat změny v zařízení nebo v organizaci výroby či poskytování služby. Tyto formy inovací potom přináší pozitivní výsledky v podobě snížení materiálové spotřeby a mzdových nákladů, zlepšení kvality, snížení spotřeby energií, zlepšení pracovních podmínek nebo životního prostředí. Velmi úzkou souvislost s procesními inovacemi mají také marketingové inovace a inovace organizační. Cílem marketingových inovací je zavedení nové marketingové metody, která nebyla podnikem dříve používána a která je součástí nového marketingového konceptu nebo strategie. Může se jednat o významné změny v designu produktu, v jeho balení, v umístění produktu na trhu prostřednictvím nových prodejních kanálů, v nové cenové strategii apod. Organizační inovace jsou zaměřeny na nové metody v oblasti organizace práce a pracovního místa či externích procesů mimo podnik. Prakticky se tak může jednat o zásadní přerozdělení práce, definování nové spolupráce mezi dodavateli nebo např. outsourcing některých procesů.

Hledání těchto inovativních řešení a navrhování inovativních procesů je samozřejmě nutno podpořit vhodnými metodami. Asi nejznámějšími inovativními technikami jsou TRIZ a na obdobných principech založená metodika WOIS (Wiederspruchorientierte Innovationsstrategie). Jedná se však o nástroje používané převážně při řešení technických problémů, v souvislosti s inovací výrobků (produktovými inovacemi). Pro oblast procesních inovací si firmy často vystačí "pouze" s tzv. měkkými nástroji jako je brainstorming, provokace, synektika či další metody především z oblasti kreativního řešení problémů.

Existuje nespočet inovačních aktivit i využívaných technik, vždy však platí, že tyto inovace a inovativní řešení jsou součástí strategických rozhodnutí a nově zavedené metody v podniku nikdy dříve nebyly použity.

I přes obrovské přínosy inovativních technik není oblasti inovací věnována v podnicích taková pozornost, jakou by si dle mého názoru zasloužila. Důvodem je především fakt, že lidé se obecně obávají nových věcí a změn a těmi inovace bezesporu jsou. Dalším důvodem je rovněž často velmi zúžené chápání inovací. České firmy velmi často inovace spojují pouze s inovacemi výrobku, jehož design je v rukou mateřské společnosti často mimo území České republiky a jeho podobu tak nemohou ovlivnit. Velký potenciál však skýtají rovněž procesní inovace, které bývají neprávem trochu opomíjeny.

Business Proces Reengineering
Business Proces Reengineering je označení metodologie pro tzv. dramatické zlepšení výkonnosti. Zcela záměrně se vyhýbá zlepšování starých procesů, které nahrazuje po radikálních změnách procesy novými.

Reengineering znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) firemních procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita služby a rychlost. Při realizaci BPR je třeba mít stále na paměti 3 základní principy:

• Zaměření se na procesy (výběr klíčových procesů, které se přímo týkají finálního zákazníka a jsou tak rozhodující v boji s konkurencí).
• Realizace radikální změny (snažíme se zcela oprostit od již existujících struktur a postupů).
• Očekávání dramatického zlepšení (neočekáváme drobná zlepšení, která mohou přinést ve výsledné kumulaci velký efekt, ale velké skokové zlepšení).

Důvodem pro aplikaci BPR bývá nejčastěji fakt, že některé podnikové procesy postupem času zdegenerovaly, jsou neefektivní či předimenzované a v takovéto formě jednoduše již nejsou konkurenceschopné. Nejčastěji se tak jedná o velké množství chyb, odpadů, vysoký podíl kontrolních činností a z pohledu efektivity výrobních procesů může jít o vysoký podíl zásob a rozpracované výroby či nestabilitu a složitost procesu s velkým množstvím změn.

Týmové zlepšování formou projektů a workshopů

Jedná se asi o nejvíce rozšířenou formu zlepšování procesů. Je velmi obtížné říci, která z forem je lepší, či který z přístupů je správný. Opět záleží na řadě faktorů. Obecně je možno konstatovat, že pro rychlé řešení jednodušších problémů jsou využívány workshopy, komplikovanější problémy jsou potom řízeny jako projekty. Existuje však především v poslední době celá řada firem, které projekty pro jejich zdlouhavý a na řízení náročný průběh téměř nepoužívají, a zlepšovací aktivity realizují téměř výhradně formou workshopů. Jiné firmy zase sériím workshopů v porovnání s jedním komplexním projektem vytýkají jejich nekoncepčnost a absenci vzájemné provázanosti. Každá z forem má samozřejmě své klady i stinné stránky. Při dodržení správné metodiky mohou být jak workshopy, tak projekty velmi efektivní formou zlepšování firemních procesů.

Moderované workshopy
Workshop můžeme charakterizovat jako jakousi tvůrčí dílnu. Tato se zaměřuje na hloubkovou analýzu procesu (problému), který je většinou předem vybrán managementem společnosti. Na řešení tohoto problému se schází tým zainteresovaných pracovníků. Doporučovaný počet členů tohoto týmu se pohybuje kolem 6 – 8. Pokud počet účastníků workshopu přesáhne 10, bývá tento tým už většinou v řešení problémů neefektivní. Pro workshopy, které se zaměřují na oblast výroby, bývá nejčastější následující složení:

• obsluha stroje či operátor pracoviště,
• mistr, teamleader,
• vedoucí provozu,
• technolog,
• dále dle specifikace problému:
  • kvalitář,
  • logistik,
  • seřizovač,
  • údržbář...

Hlavním cílem takto orientovaného workshopu je "utrhnout nebo sebrat rychle jablka, na která dosáhneme, než dlouho snít a přemýšlet o těch červenějších na vrcholu stromu". Velmi důležitá je v tomto ohledu úloha moderátora, který je zodpovědný za metodiku a správné směřování týmu. Moderátor není odborníkem na danou oblast, ale dokáže vhodnými technikami dovést tým k cíli.

Dalším velmi důležitým faktorem úspěšnosti celého workshopu je celý workshop správně připravit a zvolit vhodnou metodiku jeho průběhu. Základní 11 krokový cyklus realizace workshopu je patrný z obrázku 2.

 

Obr. 2   Základní kroky průběhu workshopu

Ve firmách se nejčastěji můžeme setkat se dvěma základními podobami workshopů:

• Jednotlivé samostatné workshopy nebo série workshopů.
• Kaskádové workshopy.

V první skupině se jedná o workshopy trvající nejčastěji 1 – 3 dny a výběr témat i definice cílů vychází od řídících pracovníků nebo odráží aktuální potřeby firmy. Typickými oblastmi k řešení může být například:

• úprava layoutu pracoviště,
• balancování linky,
• zkrácení času přestaveb,
• snížení mezioperačních zásob,
• standardizace pracoviště z pohledu 5S apod.

Ve druhém případě se jedná o striktně řízenou formu zlepšování založenou na nejčastěji 5 denních workshopech jdoucích vždy bezprostředně za sebou s pouze krátkou přestávkou (cca 3 týdny) z důvodu nutnosti dopracování některých úkolů z akčního plánu a přípravy podkladů na workshop následující. Celý workshop má potom většinou následující harmonogram:
1. den:

• Představení cílů a metodiky workshopu.
• Analýza plýtvání.
• Zmapování současného stavu.

2. den:

• Prezentace současného stavu.
• Brainstorming plýtvání.
• Vize budoucího stavu.
• Brainstorming řešení.

3. den:

• Nasazení okamžitých opatření.
• Simulace zlepšení.
• Definování dalších opatření a cílů.

4. den:

• Standardizace a vizualizace nového stavu.
• Zhotovení katalogu opatření.
• Prezentace průběžných výsledků.

5. den:

• Dokončení realizace opatření.
• Příprava závěrečné prezentace.
• Závěrečná prezentace.

Workshopy jsou v posledních letech v řadě firem především díky rychlým výsledkům a vysoké participaci pracovníků velmi oblíbenou formou zlepšování procesů. Je třeba však mít neustále na paměti hlavní cíl těchto aktivit, kterým je rychlé řešení a fyzická realizace 80% všech navržených opatření již během samotného workshopu. Velmi často se v rámci workshopů snažíme navrhovat dokonalé a robustní systémy s obrovskými časovými nároky na realizaci a po skončení workshopu zůstává "pouze" katalog s desítkami nápravných opatření a skutečná podstata workshopů, kterou je přímá realizace změn, zůstává v pozadí.

Projekty
Projektové zlepšování je nejsložitější a časově nejnáročnější formou zlepšování. A kdy je vlastně vhodné sáhnout v rámci zlepšování k projektům a projektovému řízení? Odpověď je poměrně jednoduchá – vždy, když problém neumíme řešit jiným, jednodušším způsobem.

A právě vzhledem ke složitosti a komplexnosti projektů je nezbytné věnovat patřičnou pozornost jejich systematickému řízení. V praxi existuje celá řada nástrojů projektového řízení. Pro projekty zaměřené na zlepšování procesů je však asi nejpoužívanější metodika DMAIC jako integrální součást Six Sigma. Jedná se o zdokonalenou podobu známého PDCA cyklu. PDCA cyklus (někdy zvaný rovněž jako Demingův cyklus) je metoda postupného zlepšování procesů prakticky ve všech oblastech podniku. Vše probíhá na základě opakovaného provádění čtyř základních činností:

• P - Plan (plánuj)
• D - Do (dělej)
• C - Check (kontroluj)
• A - Act (jednej)

 

Obr. 3   Cyklus PDCA

Metodika DMAIC potom tento cyklus zdokonaluje a rozšiřuje o další fázi (obr. 4). Cílem úvodní fáze – Define (definuj) – je potvrdit skutečnou potřebu řešit vybraný projekt. V případě kladné odpovědi stanovit potom rozsah a cíle projektu. V tomto kroku je rovněž nezbytné zaměřit se na sestavení projektového týmu a nastavení harmonogramu celého projektu. Ve druhé fázi – Measure (měř) – se nejprve zaměřujeme na výběr vhodných ukazatelů a způsob jejich měření. Následuje sběr a vyhodnocování potřebných dat. Třetí fáze – Analyse (analyzuj) – se soustředí na analýzu stávajícího stavu procesu s cílem identifikovat možnosti, jak se dá proces zlepšit. Rovněž se snažíme o porovnání cílového stavu se stavem stávajícím a hledáme možné odchylky. Ve fázi Improve (zlepšuj) se snažíme o navržení nového, zlepšeného procesu. V této fázi jsou navrhovaná zlepšení dle plánu definovaných priorit rovněž realizována. Cílem závěrečné fáze Control (řiď) je udržení nově nastaveného zlepšeného procesu a zabránění zpětnému efektu. Úkolem této fáze je také finanční zhodnocení celého projektu a předání procesu jeho vlastníkovi.

 

Obr. 4   Schématické znázornění metodiky DMAIC

Individuální zlepšování formou zlepšovacích návrhů

/v některých případech toto podléhá zákonu č. 527/1990 Sb. – část čtvrtá: zlepšovací návrhy/

Oblast individuálních zlepšovacích návrhů patří vždy k jedněm z nejdiskutovanějších témat štíhlé výroby. Rovněž bylo této problematice věnováno i poměrně hodně článků. Proto bych se nerad věnoval popisu samotného systému. Když se však průmyslových inženýrů či jiných lean specialistů přímo ve firmách na tuto oblast zeptáte, většinou si postěžují, že jim individuální zlepšování příliš nefunguje. Co může být nejčastějším důvodem toho, že podniky nejsou s fungováním tohoto systému spokojeni? Obecně se jedná většinou o některou z následujících třech oblastí problémů:

• Přehnaná očekávání – manažeři často očekávají, že individuální zlepšovací návrhy budou přinášet milionové částky a pokud jednotliví pracovníci negenerují úspory alespoň v řádech desítek tisíc, považují tento systém zlepšovacích návrhů za nefunkční. Neměli bychom proto očekávat, že tato forma zlepšování bude suplovat týmové zlepšování nebo zlepšování na strategické úrovni. Kouzlo individuálních zlepšovacích návrhů je především v tom, že se jedná o drobná zlepšení se zapojením všech pracovníků, což v součtu přináší velký efekt. Je třeba rovněž mít na paměti, že cílem zlepšovacích návrhů není pouze finanční úspora, ale také podnítit pracovníky k tomu, aby nad svou prací přemýšleli, nebyli ke své práci lhostejní a přispívali tak k budování firemní kultury.
• Odlišná kultura – je chybné očekávat, že zlepšování tak, jak jej známe v japonském pojetí, tedy samovolné a naprosto přirozené, bude fungovat i v českých podnicích. Naše společnost je založena na jiných principech a proces zlepšování se neobejde bez propracovaného systému implementace i samotného fungování. Převážná většina pracovníků nebude zlepšovat automaticky a "dobrovolně". Je třeba pracovníky vhodně motivovat či stimulovat. Nejde jen o finanční stránku, ale rovněž o oblast "marketingu a propagace" zlepšovatelského hnutí. V neposlední řadě je třeba mít na paměti, že často pracovníci ani nemohou zlepšovat, protože nevědí, "jak na to". Jednoduše ztrátové časy, plýtvání a potenciál na racionalizaci procesu nedokáží rozpoznat. Velmi důležité je proto pracovníky ještě před vlastním spuštěním individuálních zlepšováků v této oblasti trénovat.
• Špatně nastavený systém – firmy často podceňují přípravnou fázi a bez dostatečně propracovaných pravidel v podobě interní směrnice individuálního zlepšování spouštějí systém. Výsledkem potom bývá velmi zdlouhavý proces schvalování i následné realizace. Pracovníci jsou pak tímto stavem frustrováni a v případě, že mají v hlavě nějaké zlepšení, raději tento systém obejdou. Druhým problémem potom bývá, že firmy v začátku nedokáží dostatečně zvážit všechny možné scénáře a nedostatečně definují a specifikují pravidla především v oblasti finančních odměn. Musejí je tak často měnit a upravovat za pochodu a velmi často se tak stává, že pracovníci nedostanou slíbenou výši odměny, která by jim na základě původních pravidel náležela. Tento fakt má potom doslova katastrofický dopad na další vývoj zlepšovatelského hnutí ve společnosti.

Závěrem

Cílem článku bylo nastínit možné přístupy ke zlepšování procesů a přiblížit alespoň ty nejpoužívanější metody a nástroje. Nejedná se samozřejmě ani zdaleka o komplexní výčet a je velmi těžké říci, které z přístupů jsou vhodnější. Vždy záleží na mnohých okolnostech jako je velikost firmy, kultura zlepšování ve firmě či úroveň znalostí samotných pracovníků společnosti. Bylo by rovněž mylné se domnívat, že výše popsané metody povedou k samovolnému zlepšování procesů. Určitě nejsou všelékem na všechny problémy, se kterými dnešní podniky bojují. Při jejich správném použití však mohou být poměrně významnou pomocí na cestě ke štíhlému a inovativnímu podniku.

---

Mám zájem o konzultaci / chci se vzdělávat