Články

Baťův výrobní systém: využitelný i v současnosti

10. 9. 2015 - Mgr. Jana Bejčková

Tomáš Baťa: člověk, který je i v současnosti ikonou úspěšného podnikání, člověk, který byl a je dodnes vzorem nejen jako vynikající manažer, ale také díky svým osobním vlastnostem, díky svému vztahu k zaměstnancům a své pověstné snaze jít všem příkladem. Co však bylo důvodem jeho úspěšnosti? Co vedlo k tomu, že chlapec, vyrůstající v chudé rodině ševce, chlapec, který absolvoval pouze čtyři třídy základní školy, dokázal později vybudovat celosvětově proslulý koncern? Pojďme se podívat na základní kameny jeho výrobního systému a na jeho principy řízení, které jsou nepochybně aplikovatelné i v dnešní době a mnoho současných firem v nich hledá inspiraci a vzor.

Baťova soustava řízení bývá definována jako soubor praktik, postupů a metod, pomocí kterých byla řízena firma Baťa v letech 1894 – 1939. Byly zaváděny postupně, vše bylo postaveno na logickém myšlení, na selském rozumu a vznikalo v reakci na konkrétní potřeby a situace. Představme si nyní některé z nich:

Tomáš Baťa

Obr. 1   Tomáš Baťa

Systém výroby

V organizaci výroby si T. Baťa vzal příklad z Henryho Forda. Při svých návštěvách v USA studoval jeho systém výroby v podnicích v Detroitu, především principy pásové výroby, které následně aplikoval na výrobu bot.

Pásová výroba  Pásová výroba

Obr. 2   Pásová výroba

Boty se posouvaly na běžícím pásu ve dvou patrech. Vrchní patro bylo určeno k přesunu obuvi k rukám dělníků a ke strojům, v dolním patře pak bylo vytápění k rychlejšímu vysušení kůže. Kolem běžícího pásu byly umístěny na jednotných podstavcích stroje pro jednotlivé operace, které se daly operativně přesouvat při změně druhu vyráběné obuvi. Nejlépe se mu osvědčil princip výroby pouze jednoho druhu obuvi v jedné dílně.

Přibíjení stélek

Obr. 3   Přibíjení stélek

Základem je plánování

Základní plány (předpoklady) se vytvářely vždy na pololetí, a to podle sezónního prodeje obuvi: jaro – léto, podzim – zima. V plánech byl obsažen každý aspekt podnikání: počet vyrobených bot, detailní rozpočet, zisk. Plány byly důsledně propojeny mezi výrobou a prodejem, čímž byla naplněna Baťova zásada „Nejdříve prodat, potom vyrobit."

Na základě centrálního rozpočtu vypracovávali vedoucí jednotlivých oddělení své dílčí pololetní rozpočty a plány včetně předpokladů, kolik vydělá dělník, kolik vedoucí, kolik závod. Vyplácení mezd bylo týdenní.

Pololetní plány byly následně podrobně rozpracovány pro jednotlivé týdny a dny. Rok měl 253 pracovních dnů a na každý z nich byly stovky plánů jednotlivých oddělení a tisíce plánů pro jednotlivé stroje a zaměstnance.

Kontrola plnění těchto plánů byla důsledná: hotové výrobky byly každý den v průběhu směny odevzdávány do skladu a na konci dne bylo vyhodnoceno, zda byl odváděcí plán splněn či nikoliv. Pokud některé oddělení nedodrželo plán a poškodilo tím další oddělení, se kterým bylo pracovně a obchodně spojeno, muselo zaplatit penále. Díky tomuto opatření nastávalo nedodržení plánu velice zřídka.

„Dělejme si předpoklady. Napišme si každý den, kolik chceme udělat zítra, napišme si program příštího měsíce, příštího roku, na deset nejbližších let. Tím nejen získáme pevný cíl, ale měřítko svých cílů, pevnost své vůle. Tím poznáme, kolik slevujeme, kolik máme kázně a na kolik procent se vyrovnáváme se svými plány."

Úspora času a materiálu

„Den má 86 400 sekund."

Při hledání možností úspor ve výrobních nákladech si Baťa uvědomoval, že největší rezervy musí hledat v úsporách času. I v tomto se inspiroval u H. Forda, který měl vše propočítáno na vteřiny, vyloučil zbytečné pohyby dělníků, snažil se minimalizovat přepravní náklady apod. Stejně tak se i Baťa snažil vše důkladně promyslet, eliminovat veškeré plýtvání a co nejvíce uspořit čas. Rozložil technologický postup výroby na 100 až 150 operací, zvažoval poměr kapacita/počet pracovníků. Od zaměstnanců požadoval, aby si všímali všeho, co by mohlo způsobit ztrátu, aby řešili problémy již v začátku a předcházeli větším následkům. Kromě počtu pracovníků se stanovovala potřeba strojů, zařízení a materiálu, vše s menší rezervou pro zvládnutí nečekaných situací. Po pracovnících bylo vyžadováno striktní dodržování pracovní doby, administrativní pracovníci navíc zpracovávali každý den snímek pracovního dne, který byl denně vyhodnocován a podle toho upravována pracovní náplň.

„Čas nevyužitý na přeměnu materiálu na konečný výrobek je ztraceným časem."

Zvláštní pozornost věnoval Baťa hospodaření s materiálem. Pracovníci pro vysekávání dílů z usní byli pečlivě vybíráni a školeni. 30% hodnoty ušetřeného materiálu získávali pracovníci jako odměnu k vyplácené mzdě. Veškerý odpad byl tříděn a dále zpracováván, např. na opasky, peněženky, jedlou želatinu apod.

Systém údržby techniky a strojů

Tomáš Baťa velmi dobře věděl, že i malá závada na stroji a tím pádem přerušení plynulosti výroby mohou způsobit obrovské ztráty. Zřídil proto samostatné provozy údržby strojů, které zajišťovaly bezporuchový chod výroby. Údržbáři se snažili předcházet jakýmkoliv poruchám (např. školili obsluhující personál v běžné údržbě strojů, seřizování atd.) a již vzniklé poruchy museli co nejrychleji odstranit (opravy při provozu směly trvat nanejvýš několik minut). Vypracovávali rovněž plány potřeby náhradních dílů, podle kterých je pak pracovníci skladu objednávali. Čištění strojů se provádělo denně, větší čištění pak jednou týdně (vyplňovaly se revizní lístky). Po určité době provozu stroje a po určitém počtu vyrobených bot prošel stroj generální opravou.

Samospráva dílen

„Samospráva dílny jest nejen lacinější, ale také lepší. Nikdo nemůže tak dobře vědět, co mi v práci vadí, jako já to vím, konaje ji. I nejpečlivější šéf neodešel nikdy z práce, aby nebyl zapomněl něco vykonat. Samospráva bude tím lepší, čím přesnější bude výběr účastníků dílny, čím menší budou změny mezi lidmi."

Jednou z geniálních Baťových myšlenek, které realizoval, byla samospráva dílen. Každá dílna nebo oddělení byly samostatnou hospodářskou jednotkou s podílem na zisku. Dílna nakupovala od oddělení, které jí technologicky předcházelo, poté vyráběla a následně prodávala dalšímu oddělení rozpracovaný výrobek. Každá dílna přezkoumala převzaté výrobky a při shledání jakýchkoliv závad a nedostatků je vrátila. Na základě vyhodnocení pak získávali odměny, z nichž část jim byla vyplacena a část byla uložena na účet jako rezerva na příští pololetí pro pokrytí případné ztráty.

Geniálnost této myšlenky spočívala především ve změně psychiky člověka, který se stal ze zaměstnance podnikatelem s velkou motivací účastnit se na zisku oddělení. Tímto podnikatelem byl vždy vedoucí oddělení, který se o zisk dělil s nejaktivnějšími spolupracovníky a správou závodu. Jejich odměna se skládala jednak z pevné týdenní mzdy, jednak, jak je uvedeno výše, z podílu na zisku (případně ztrátě). Výrazně se tím zvýšila kvalita výroby, plynulost dodávek mezi odděleními a snížily výrobní náklady. Podobalo se to práci nájemce – podnikatele – který má pronajato výrobní zařízení (stroje, dílnu, suroviny apod.). Vyúčtování bylo týdenní a lidé si museli umět svou účast spočítat.

„Poskytujeme vám účast na zisku ne snad proto, že bychom cítili potřebu nějak vydat peníze mezi lidi jen tak z dobrého srdce. Sledujeme tímto krokem docela jiné cíle. Chceme pomocí tohoto zařízení snížit ještě dále výrobní náklady. Chceme docílit toho, aby boty byly ještě lacinější a aby dělníci ještě více vydělávali."

„Na řízení závodu jest zúčastněna veliká většina lidí v něm zaměstnaných. V čele každého malého oddělení je muž – vedoucí oddělení, jehož postavení a způsob práce jsou do jisté míry podobny práci nájemce podnikatele, který pracuje s pronajatými kapitály (dílnou, stroji, energií, výrobními pomůckami atd.) na výrobku systémem zušlechťovacího řízení. O zisk provozu své dílny se dělí tento podnikatel s nejpřičinlivějšími zaměstnanci dílny a správou závodu. Vzájem¬ný poměr a spolupráci jednotlivých oddělení a dílen upravují vzájemné obchodní smlouvy. Při zadávání a předávání prací počínají si tato oddělení jako cizí podniky (s rozpočtem, stanove¬ním dodací lhůty atd.). Kontrolu těchto smluv provádí jednak kalkulační oddělení, jednak ředitelna závodů. (Případné nedorozumění se vyřídí arbitráží nestranných rozhodčích.) Vzájemná výměna opracovaných polotovarů i hotových výrobků se děje formou svérázného obchodu – prodeje. Kontrolu polotovarů i výrobků provádějí kontroloři přímo v odděleních, kteří nejsou ani služebně, ani platově podřízeni a závislí na vedoucích výroby, aby rozhodovali nestranně. Veškerá práce se provádí plánovitě podle plánu vypracovaného přesně na rok dopředu – přibližně na více let dopředu. Tento celkový plán pozůstává vlastně z velikého množství plánů, předpokladů práce jednotlivých oddělení. Je rozdělen na denní plány, tj. na množství práce, která se koná v jednom kalendářním dnu, v osmi pracovních hodinách. Souhra všech oddělení jest ovšem nezbyt¬ným předpokladem provedení tohoto denního pracovního plánu."

Kontrola kvality

Kvalitě výroby a její kontrole byla věnována mimořádná pozornost. Vedoucí výroby měli na kontrolu kvality k dispozici 20% svého času. Jak již bylo zmíněno, kontrola kvality se prováděla především při předávání rozpracovaných výrobků mezi odděleními. První kontrolu tedy prováděl samotný pracovník, který měl v práci na výrobku pokračovat, dále vše kontrolovali školení kontroloři na konci výrobního pásu. Zjištěné nedostatky byly denně projednávány, byla přijímána nápravná opatření a případná nekvalita byla finančně postihována. Vedoucí pracovníci prováděli také namátkovou kontrolu kvality při pochůzkách. Nezávislost výstupní kontroly hotových výrobků byla zajištěna tím, že kontrolor neměl hmotnou účast na zisku a ztrátě oddělení a byl odměňován podle odlišných pravidel.

„Udělej svou práci tak, jak ji potřebuje další pracovník. Nepokračuj ve špatné práci." „Nejlepší jakost, nejnižší ceny."

Inovace

„Vynalézavost jest vlastnost, kterou získáme jen cvikem v mladých letech, při práci, ale nikdy ve škole. Škola jest strom vědění. Věda je velká moc, nelze jí však využít bez vynalézavosti."

„Lidem myšlení, strojům dřinu." Toto heslo bylo velkým písmem napsáno na tovární zdi a představovalo jakési motto a hnací sílu Tomáše Bati. Neustále se snažil vymýšlet nové způsoby výroby, inovovat výrobky a rovněž své zaměstnance vedl k inovativnímu myšlení, k rozvoji a kreativitě. Lidé byli odměňováni za inovativní nápady a za jejich realizaci.

Výsledkem snahy o zjednodušení a usnadnění práce (a tím i naplnění hesla „lidem myšlení, strojům dřinu") bylo vymyšlení vlastní konstrukce obuvnických strojů a vybudování vlastních strojíren.

Konstruktéři studovali cizí jazyky, udržovali povědomí o vývoji techniky ve světě, pravidelně jezdili na studijní pobyty do zahraničí.

Výzkum a vývoj tvořil nedílnou součást celé Baťovy soustavy řízení. Byl zřízen Výzkumný ústav koželužský (budování výroby pomocných koželužských přípravků, umělých kůží, řešení využití odpadů atd.), Technologický výzkumný ústav (řešení úloh vyplývajících z okamžitých potřeb obuvnické výroby atd.) a další.

Výchova a vzdělávání zaměstnanců

„Chceme-li mít schopné spolupracovníky, musíme si je vychovat."

Všechny principy Tomáše Bati vycházejí z toho, že pro úspěch celé firmy jsou nejdůležitější lidé. A proto lidi pouze nezaměstnával, nýbrž o ně všemožně pečoval, vychovával je, vedl je ke zdravému životnímu stylu atd. V tomto duchu vybudoval celé zahradní průmyslové město. Ve Zlíně byla Baťova nemocnice, mateřská škola, internát, pro své zaměstnance postavil ony slavné neomítnuté domečky, jídelny, kino, hotel, sportovní stadion. Měl i své tiskárny, železnici, mlékárny, pekárny, ze zlínského zámku udělal čítárnu a muzeum (velmi dbal na sečtělost svých zaměstnanců, požadoval, aby měli každý svou domácí knihovnu, aby se neustále vzdělávali a sledovali tisk). Vybudoval i letiště, síť silnic, filmové ateliéry, koupaliště, zaměstnanci měli k dispozici závodní lázně a prádelny. Žít v té době ve Zlíně a nebýt ovlivněn Baťou bylo téměř nemožné. Kdo u Bati pracoval, byl obvykle s firmou velice silně spjat a propojen, někteří takto silnou vazbu neunesli a odešli. Baťa nesnášel nepoctivost, lajdáctví, přemíru alkoholu. Pokud se na takovou vlastnost přišlo (i mimo továrnu), tento člověk u Bati dlouho nepracoval. Na druhou stranu, kdo pracoval poctivě a byl schopný, vydělal si několikrát více než v jiných továrnách.

Baťovy domky

Obr. 4   Baťovy domky

Nakonec se Baťa rozhodl vychovávat si vlastní zaměstnance již od mládí. V roce 1925 založil proto Baťovu školu práce. Nejednalo se pouze o vzdělání, byla to výchova se vším všudy. Základem byla přísná internátní výchova (povinný denní režim – vstávali v půl šesté, měli rozcvičku, snídani...), následovala práce v dílnách, čas na sport a odpočinek a od šesti večer studium. Tento systém z nich budoval silné samostatné osobnosti schopné se přizpůsobit, jednat s druhými s úctou a zároveň technologicky a organizačně zdatné.

Baťova škola práce

Obr. 5   Baťova škola práce

Tyto mladé lidi také učil, že peníze by neměly být smyslem života, nicméně je nutné šetřit a naučit se s penězi hospodařit. Založil proto závodní spořitelnu, kam si učni a zaměstnanci peníze ukládali. Sám velkou část vydělaných peněz vracel zpět do podniku, nechával si jen malou část.

Pro velkou úspěšnost s mladými muži byla v roce 1929 založena Baťova škola práce i pro dívky.

Studium bylo tříleté, každoročně se přijímalo 1 000 až 1 500 nových žáků, absolventů měšťanské školy, kteří byli pečlivě vybírání z mnohonásobně většího množství uchazečů (počet se neustále zvyšoval – až na 20 000 ročně). Do roku 1939 bylo více než 4 000 úspěšných absolventů.

Běh Zlínem

Obr. 6   Jarní běh Zlínem za účasti převážně Baťových mladých mužů

„Přejete si, abych vám řekl, jak jsem vybudoval náš podnik? Při své práci neměl jsem na mysli vybudování závodu, ale lidí. Vybudoval jsem člověka, aby byl výkonnější a lépe sloužil zákazníkům a on potom vybudoval závod. Jsem přesvědčen, že největší ztráty v průmyslu a obchodě vznikají nesprávným stanoviskem, které zaujímá člověk ke své práci, svým spolupracovníkům a ke svým zákazníkům. Hlavní úlohou organizátora, jenž chce vybudovat veliký podnik, je, aby vytvořil morální a psychologickou základnu, na níž by se jeho pracovníci mohli zdárně vyvíjet. Protože neexistuje žádná učebnice, kde by toto bylo vysvětleno, ani žádné vyzkoušené a osvědčené metody, rozhodl jsem se vybudovat vlastní systém, který jak doufám, prospěje lidstvu. Tento systém se jmenuje „příklad".

Ukázka reklamy

Obr. 7   Ukázka reklamy: v době krize se T. Baťa rozhodl snížit cenu bot na polovinu, čímž dokázal vyprodat sklady

Využitelnost v dnešní době

Baťovy zásady samozřejmě nelze v dnešní době přejímat doslova, nicméně v principu je jeho soustava řízení aplikovatelná v mnoha směrech i v současnosti:

  • Plánování
    • důkladné a podrobné systémy plánování tvoří i dnes základ úspěchu
  • Úspora času a materiálu
    • využití metod analýzy a měření práce (MOST, snímek pracovního dne a další) 
    • eliminace plýtvání (metoda 5S, vizualizace, standardizace...)
  • Systém údržby a techniky strojů
    • využití metod TPM, CEZ, SMED atd.
  • Samospráva středisek
    • samostatná střediska s odpovědným vedoucím, vlastními pravidly, plánem hospodaření a pravidly spolupráce mezi středisky
    • hmotná zainteresovanost, podíl na zisku a ztrátě
  • Kvalita
    • i dnes platí – „Kvalita je až na prvním místě."
    • využijme např. 7 nástrojů kvality, Poka-yoke a další
  • Inovace
    • vedení lidí ke kreativitě a inovativnímu myšlení
    • využití metody Kaizen (systém podávání zlepšovacích návrhů)
    • investice do výzkumu a vývoje, spolupráce s vysokými školami
  • Výchova a vzdělávání
    • výběrové řízení: zaměření se nejen na odborné znalosti, dovednosti, zručnost apod., nýbrž i na charakterové vlastnosti
    • tréninková centra za účelem zaučení nových zaměstnanců, ale i jako pomoc při výběrovém řízení
    • neustálé vzdělávání pracovníků a osobní růst
    • vlastní výchova vedoucích pracovníků
    • motivace zaměstnanců

Reklama  Reklama  Reklama

Obr. 8   Další ukázky reklamy

Závěr

„Nikdo neotřese trůnem vaší práce, ať jest velký nebo malý, pokud svoji práci budete konat v duchu služby člověku, v duchu služby veřejnosti. Konejme jen takovou práci, která slouží veřejnosti. Obchod je služba lidu. Čím důkladněji pochopí obchodník tuto pravdu, tím více bude rozšiřovat okruh lidí, kteří budou stát o obchodní spojení."

Tyto a další zásady, jimiž Tomáš Baťa žil, jsou jedním z mnoha důvodů, proč zaznamenal tak obrovský úspěch. Byl to člověk s vrozenou genialitou, skvělým osobním charakterem, správnými lidskými hodnotami, se smyslem pro systém, s úctou k člověku. Dokázal docílit toho, že lidé v jeho továrně pracovali se stejným úsilím, jakoby pracovali na svém. Baťa je oslovoval „spolupracovníci" a dával jim najevo, že si jejich snahy a práce nesmírně váží. Jeho systém a vůbec celé město Zlín nemělo co do promyšlenosti, důkladnosti a úplnosti v tehdejší době obdoby. Nezbývá než si přát, abychom se i v dnešní době dokázali touto osobností inspirovat a aby dílo Tomáše Bati nezaniklo.

/Zdroje: Miroslav Stříteský: Tvůrčí odkaz Tomáše Bati podnikatelům; Romana Lešingrová: Baťova soustava řízení; Prof. Milan Zelený: Cesty k úspěchu – trvalé hodnoty soustavy Baťa; Tomáš Baťa: Úvahy a projevy/


Mám zájem o konzultaci / chci se vzdělávat


Používáme soubory cookies

Soubory cookies využíváme k analýze návštěvnosti, zapamatování preferencí a zlepšování použitelnosti webu. Souhlas udělíte kliknutím na tlačítko "Souhlasím".

Nastavení Souhlasím

Souhlas můžete také odmítnout.